Структура органов управления предприятия и пути ее совершенствования

Согласно классической истории организации, структура  управления должна разрабатываться  сверху вниз в такой последовательности:

 

1. Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение чёткого взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных блоков.

     Параллельно  с разделением труда по структурным  блокам в горизонтальной  плоскости  необходимо установить, какие виды  деятельности будут выполняться  линейными подразделениями, а  какие – штабными.

2. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и децентрализации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться декомпозиции, то есть развиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения.
3. Внутри структурных блоков формируются функции – задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями, как должностные обязанности.
4. Внутренняя и внешняя среда постоянно находится в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведение её в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.
5. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов.

       Следует  заметить, что процесс совершенствования  организационной структуры –  процесс итерационный, предусматривающий  в ходе выполнения работ какого-либо  этапа возможность уточнения  проектных решений, принятых на предыдущих этапах.

     Проектирование организационной структуры управления завода прецизионного (точного) станкостроения должно осуществляться в несколько этапов:

1 этап – Определение основной цели выполнения проекта; Сбор и анализ данных о системе управления.

2 этап – Разработка целевого блока предприятия для формирования организационной структуры.

3 этап - Формирование подразделений структуры управления  обеспечивающих выполнение необходимых функций.

4 этап -  Комбинирование функций под существующий и вновь созданные отделы.

5 этап - Разработка информационных и материальных коммуникационных каналов внутрифирменных сообщений.

6 этап - Составление должностных инструкций

7 этап - Внедрение разработанной организационной структуры.

8 этап - Контроль и координация осуществления планов.

 

В рамках данной  работы было выполнено 4 этапа:

На первом этапе выполнения работы, по данным полученным от руководителей завода, была определена и сформирована основная цель работы: спроектировать структуру управления, которая позволит сохранить предприятие, как самостоятельную производственно-хозяйственную единицу. С этой целью для сбора данных о предприятии, выполнено анкетное обследование. Управляющим основных подразделений и отделов было предложено сформулировать  выполняемые ими функции, в специально подготовленных анкетах.

Вся совокупность функций, обеспечивающих управление предприятием, разделена на две группы:

1. Функции технического управления;
2. Функции социально-экономического управления.

Функции технического управления были разбиты на подфункции: конструкция, технология, техническое обслуживание производства. В функции социально-экономического управления вошли направления: технико-экономического планирования, финансово-учетная работа, социальное обеспечение, логистические функции.

Раздел логистики объединил  подразделения маркетинга оперативно-календарного планирования, снабжения и сбыта.

Анализ анкет показал, что часть функций дублируются  разными отделами, а некоторые  не выполняются совсем.

 

В основу второго  этапа, вошла работа по созданию целевого блока обеспечивающего формирование организационной структуры. В качестве глобальной цели сформулирована следующая - сохранение предприятия как самостоятельной производственно-хозяйственной единицы. На втором уровне была выполнена декомпозиция глобальной цели на пять элементов.

1. Поддержание производственно-технической  базы предприятия в работоспособном  состоянии.

2. Организационно-экономическое  обеспечение функционирования.

3. Логистическое обеспечение  функционирования предприятия.

4. Обеспечение положительных  экономических результатов деятельности  предприятия.

5. Обеспечение перспективы  существования предприятия.

Каждый элемент дифференцирован  на составляющие функции более детально.

Полученная схема позволяет  комбинировать функции в различных вариантах, и тем самым создавать различные модификации организационных структур управления.

 

 

             

 

 

 

 

 

 

 

 

На третьем  этапе, используя вышеуказанную технику, были разработаны несколько вариантов структур управления.

В результате выполнения проекта была получена перспективная  структура управления наиболее соответствующая  данному заводу и учитывающая  его перспективное развитие.

Характерная особенность  этой структуры заключается в том, что помимо традиционных, в неё включены подразделения логистики и контроллинга. Подразделения логистики объединило отделы: материально-технического обеспечения, склады сбыта, транспорта, маркетинга, производственного планирования, комплектации и кадров. Организация отдела логистики имеет следующее обоснование.

Имея цель повысить эффективность  функционирования организации необходимо более основательно подойти к  рассмотрению проблемы управления потоками материальных ресурсов. Предприятию, как сложной системе нужно уделить особое внимание управлению ограниченными материальными других ресурсов такими как: информационными энергетическими трудовыми и финансовыми.

Логистическое видение  управления ресурсами позволяет  наиболее эффективно ими распоряжаться. Таким образом, мы сможем подойти к решению важных задач стоящих перед предприятием. А именно:

• Обеспечить оптимальное движение и использование применяемых ресурсов;
• Создать интегрированную, эффективную систему регулирования и контроля потоков применяемых ресурсов, тем самым, обеспечив высокое качество обслуживания рынка;
• Создать оптимальные запасы материальных ресурсов, незавершённого производства и готовой продукции;
• Обеспечить высокую гибкость производства;
• Сократить длительность выполнения заказов;
• И другие задачи.

Традиционно хозяйственная  деятельность предприятия рассматривается  в двух сферах: производственной и  обращения.

Логистика не разделяет  хозяйственный единый цикл предприятия  на сферы производства и обращения. Такой подход позволяет рассматривать материально-техническое снабжение, и сбыт не как разные блоки, сопутствующие производству, а как единый поток связанный через блок производства.

Традиционная система  управления, построенная по линейно-функциональному  принципу, не может обеспечить должной экономической эффективности функционирования предприятия.

Формируя в организационной  структуре подразделение логистики, мы создаём систему с гибкими  связями между внутрипроизводственными  структурами предприятия. Данным действием  мы добиваемся согласования противоречивого поведения затрат, возникающего как между звеньями логистической цепи, так и внутри них при прохождении материалопотока от закупок исходных ресурсов до продаж готовой продукции.

 

Учитывая перспективу  развития предприятия и его стратегические цели в рассматриваемую структуру, также было включено подразделение контроллинга.

В настоящее время  экономическая среда является крайне нестабильной. В связи с этим, требуются новые подходы к  управлению. На первый план выходят  экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Новым словом  в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в  себя установленные цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решение, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно подготовку рекомендация для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учёта, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями и от подчинённых – к руководителям. Служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга, как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Другим важным фактором, доказывающим, необходимость введения службы контроллинга является то, что  в настоящее время на большинстве  предприятий основной период планирования и учёта – это месяц. Отчёты с данными попадают в руки руководителей, уже будучи «мёртвыми».

Отсюда, возможно, самой  важной задачей службы контроллинга становится – оперативное получение  и обеспечение руководителя информацией (сегодня, сейчас).

 

На четвертом  заключительном этапе был принят окончательный вариант структуры управления предназначенный к реализации.

Схема структуры управления представлена на рисунок 7. На схеме указаны отделы и подразделения структуры управления.

Ниже приводится обоснование  эффективности внедрения разработанной  структуры управления.

 

 

 
3.3 Направления совершенствования структуры управления  ЗАО «АДД»

В сложных экономических  условиях для промышленных предприятий, руководителям организаций приходится решать проблему реструктуризации устаревших систем управления. Это связано, в первую очередь, со сменой командно-административной экономической системы и переходом к новому, основанному на рыночных методах механизму ведения хозяйственной деятельности. А это предполагает изменение всей системы управления.

Любая организационная  структура должна способствовать достижению краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. От того, на сколько правильно выбрана и построена структура управления, зависит полнота достижения поставленных целей и эффективность деятельности организации.

В настоящее время, для своего успешного развития предприятие должно использовать опыт зарубежных фирм, давно работающих в условиях рыночной экономики; а следовательно, использовать пока ещё новые для России инструменты логистики и контроллинга. Сам факт необходимости внедрения в сферу деятельности организации направлений логистики и контроллинга является неоспоримым. Но с другой стороны, во-первых, на рынке труда пока ещё достаточно сложно найти специалистов в новых для нас областях деятельности; а, во-вторых, структура управления, как и любая другая система, требует на своё существование значительных финансовых затрат.