Стратегическое планирование развития предприятия

 

Расчетная  оценка КПФ равна 4,14 – сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как  на текущий, так и на перспективный  периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.

4. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

 

4.1. Матричный анализ стратегических альтернатив

Матричный анализ проводится на корпоративном  уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение  матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый  вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение  нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном  рынке жилья. Таким образом, фирма  активна на всех четырех рынках и  имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых  двух матрицах рассмотрены подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрены только подразделения фирмы.

 

 

Табл. 3.1

Характеристики отрасли  и  бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
Размер рынка в Х0  , году, млн.р.	1201,77	87,3	57,9	271,2
Стадии жизнен. цикла отрасли:	Зрелость   Рост
- на Х+1 год		Зрелость	Развертывание	Рост
- на перспективу		Насыщение	Зрелость	Развертывание
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	276,48
		32,4	9,3	117,1
Доля рынка в Х0 году	0,2	0,3	0,16	0,43
Привлекательность отрасли:	4,704 4,693
- на Х+1 год		4,1	3,66	2,4
- на перспективу		3,75	4,1	3,52
Оценка конкурентной позиции:	4,17   4,14
- на Х+1 год		4,38	4,16	3,22
- на перспективу		4,55	3,39	3,52
Прирост продукции за Х-2 - Х0  годы:  РР %	20	20,8	6	25
Относительная доля рынка  в Х0 году:  ОДР	0,7	1,9	3	2,2

 

Стадии  жизненного цикла выписаны из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 1.12, 1.14, 2.3 и 2.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы:  0,2 = 276,48/1201,77. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1:  0,7 = 276,48/ 383,4. Главный конкурент – это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. У нас это конкурент №5 .Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается  индекс прироста как корень n–1 степени из частного от деления  объема продукции Х₀ года на объем продукции Х_–2 года:

ИП = √ 276,48 / 190,11 = 1,2. Затем показатель прироста в процентах:  20 = (1,2– 1) ^. 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66–72]. Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) установлена по оценкам, полученным нами в п. 3.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными в п. 4.2.

Результатом анализа матрицы является определение приоритета инвестирования тех или иных видов бизнеса. В  результате построения матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса  – он попадает в один из девяти ее квадрантов. Описание позиций бизнеса  и возможных стратегий его развития приведены в табл. 7И по данным оригинальной модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

табл. 3.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Привлекательные отрасли		Конкурентная позиция бизнеса (КПФ)
		Сильная	Средняя	Слабая
5         4,5         4         3,5           3   2     1     0	Силь- ная	А	В
	Средняя	Б	Г
	Слабая

              5                4,5               4                    3               2,5        2          1                 0

Стрелочка между кругами указывает  тенденцию изменения позиции  бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке  имеется  один  сильный бизнес (А) ,один средний бизнес (Г) и два слабых(Б,В). Доля нашей фирмы в сильном и среднем бизнесах достаточно велика. С учетом наметившихся тенденций на рынке (см. пунктирные круги) целесообразен следующий вариант приоритета инвестиций: бизнес А –  высокий , бизнес Г – средний бизнес; Б- инвестиции под вопросом, В – инвестиции не осуществлять.

Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов» [5, с. 85–96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

табл.3.3           Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г             

Стадии ЖЦ рынка	Относительная конкурентная позиция  бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение
Рост, разверты- вание	А	В	Г
Зрелость, насыще- ние		Б
Сокращение, разложе- ние

                    5                                 4                                                 2,5                                        1                           0

 

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим  границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0–1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 3.1) определяется  центр круга – позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы.                                                                     

Позиция конкретного  вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности  в каждом круге выделяется сектор – доля бизнеса фирмы (показатель 4).  На  получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в  матрице показываются круги по состоянию  на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу. Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля – бизнес «А» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.                                                      

Матрица ВСG – «матрица роста-доли» [5, с. 56–66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Ось «Х» является логарифмической – ОДР (Основная доля рынка), ось «У» - ось РР (Рыночный рост).

табл. 3.4                              Матрица BCG бизнесов фирмы                                                                                                              

Рыночный рост: РР, %		Относительная доля рынка (ОДР)
		Низкая	Высокая
35   30   25   20     15     10     5     0	Высокий	Вопроситель- ные знаки                       1А	Звезды                          1 Г     1Б
	Низкий	Собаки	Дойные коровы                                                                             1В

 

                              0              0,2            0,3              0,5            1,0               2               3        4           5            10

Согласно  данным матрицы следует рассмотреть  возможность поддержки бизнесов 1А , 1Б, 1Г за счет ресурсов фирмы 1В. При этом, мы получим хороший бизнес из наиболее привлекательной области «Звезд», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц мы выполним в следующем пункте.

               4.2. Обоснование корпоративной стратегии фирмы

Обоснование корпоративной  стратегии фирмы.

 

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «А» и «Б». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «Г» или «В».

        2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица Hofer/Schendel.

3. Детерминанты выбора в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): Б –высокий; А,В,Г – невысокий;. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции В,Г. Следующие детерминанты только для продукции Б. Финансовые возможности фирмы – наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И).

Поставщики  – наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И). Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж – достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям  доминантной матрицы GE/МсКinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов А и Г. Бизнес В является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б иГ бизнесов.

5. Согласно  матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса В в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

Согласно  матрице BCG бизнесы А и Б на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов А и б за счет прибыли от бизнеса Г и продажи бизнеса В. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «А» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке – квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б и Г бизнесов и нового бизнеса типа А – квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг.

               4.3. Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Расчет 12. Обоснование бизнес-стратегий  фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀  году (табл. 5.1) составил 1618,17млн р. (276,48+48+32+9,3+117,1). Общий объем рынка –млн р. (1201,77+87,3+57,9+271,2). Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем  их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке – 20 %. Стадии жизненного цикла: рост, зрелость.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Победитель(3)»,необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах. Матрица Hofer/Schendel: стадия роста и стратегия увеличения прибыли. Матрица BCG – вопросительные знаки, высокие темпы роста требуют значительного увеличения инвестиций для защиты  своей доли рынка.возможные стратегии: агрессивная стратегия и захват значительной доли рынка «звезды»   Функциональный анализ. На стадиях роста и зрелости для фирмы предпочтительны стратегии: модернизации производственных процессов, увеличения продаж существующим потребителям, приобретения по низкой цене слабого конкурента  . Фирма занимает вторую позицию на рынке, немного уступая конкуренту № 5, и фактически является лидером рынка. Так как прямого соперничества с конкурентом № 5 у нее нет, то  наиболее приемлемой стратегией будет использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей. Возможно применение также и наступательных стратегий: использования слабостей конкурентов и  захвата незанятых пространств.