Стратегическое планирование развития предприятия

2.3. Анализ основных конкурентных сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли  и ее привлекательность  для фирмы. Главная задача стратегического  менеджмента – добиться выгодного  положения фирмы на рынке, найти  такую рыночную позицию, которая  позволит ей успешно противостоять  влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции – это очень важный раздел стратегического анализа. В  настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции  является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской  школы бизнеса М. Портером [1, с. 84–89; 3, с. 35–40; 7, с. 116–133; 8, с. 56–73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей  своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия.

Основываясь на изложенных теоретических  положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и  оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья  «А».

Конкуренция между  продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, было предположительно установлено наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно была составлена аналитическая таблица динамики долей рынка (табл. 1.8).

Доля рынка каждого  конкурента определена как отношение  объема продаж продукции (в натуральном  выражении) данного конкурента к  размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми конкурентами по исходным данным табл. 1И.

    табл.1.8                                    Динамика долей рынка                                           

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка                                       Х0  год	0,229	0,304	0,133	0,154	0,179
Х–1  год	0,301	0,187	0,167	0,171	0,174
Х–2  год	0,221	0,259	0,140	0,215	0,165
Темп роста доли                              Х0  год	0,762	1,625	0,796	0,905	1,029
Х–1  год	1,365	0,723	1,197	0,793	1,051
Места конкурентов                         Х0  год	2	1	5	4	3
Х–1  год	1	2	5	4	3
Х–2  год	2	1	5	3	4

 

Например, доля рынка  конкурента 1 в Х_–2 году: 0,221 = 12/54,4. Темп роста доли рынка рассчитан делением  доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х_–1 году: 1,365 = 0,301/0,221. Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценена количественно  напряженность конкуренции с  помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень  изменения долей конкурентов  в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей  смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение  большей доли к меньшей. Например, индекс смещения длярынкавХ₀годуравен: ИС = (0,229/0,301)*(0,304/0,187)*(0,167/0,133)*(0,171/0,154)*(0,174/0,179)=1,09

Минимальное значение этого индекса  единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность  конкурентной борьбы. Вычислим индекс Херфиндала–Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5 ^. 20²  = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка. Для Х₀ года: ИХХ₀  = 22,9²+30,4²+13,3²+15,4² +17,9² = 2183

Значение показателя за этот год, также  как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что  на рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.

По распределению мест в табл. 1.8 можно выполнить анализ лидерства на рынке. Борьбу за лидерство по доле рынка с переменным успехом вели три конкурента 1, 2 и 5. При этом конкуренты 1 и 5 постепенно сдавали свои позиции, а конкурент 2 постепенно их наращивал и вышел на первое место в Х₀ году. Аутсайдерами рынка все время были конкуренты 3 и 4. В табл. 1.9  кроме индексов ИС и ИХХ приведена еще сводка показателей по данным табл. 1.3, дающая общую картину конкуренции на рынке для прогноза.

табл.1.9                                            Показатели рынка                                                

годы	ИХХ	ИС	Рентабельность		цена 1м2,т.р.				загруженность ПМ,%
			средняя	размах	средняя		размах		средняя			размах
Х0	2183	1,09	16,46	7,64-23,09	18,21		17,14-19,27		92,86			90,18-95,22
Х-1	2129	1,01	24,23	19,05-26,12	18,20		16,38-19,68
Х-2	2089	-	17,68	10,41-23,30	17,12		14,83-19,52

Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000), несколько возрастает в Х₀ году, что связано со стремлением к концентрации производства на стадии зрелости (насыщения) рынка и значительным увеличением долей рынка двух крупных производителей. Такие факторы, как высокая загрузка производственных мощностей (91 %), достаточный потенциал спроса – смягчают остроту конкуренции, но она неизбежна и будет нарастать в связи с дальнейшим стремлением лидеров увеличить объемы продаж, в том числе и в занятых сегментах.

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ  также снижать цены, вовлекая рынок  в ценовую войну, результатом  которой часто является банкротство  или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой  ситуации определяется стремлением  одного или нескольких (альянса) конкурентов  монополизировать рынок, оттеснив всех остальных (конкуренты № 1 и № 2).

Резкое колебание долей рынка (в условиях высокой загрузки производственной мощности и невысокой рентабельности) связано, возможно, с тем, что часть конкурентов не успевает увеличивать объемы производства пропорционально росту спроса и таким образом теряет свою долю на рынке (фактически происходит первоначальный «раздел» рынка). Здесь больше возможностей имеет конкурент № 1, имеющий самый высокий уровень рентабельности – 23,08 % (см. табл. 1.3).

табл.1.10                                                         Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)
А	Б	В	Г
3,5	3,7	3,5	3,5

Объем и потенциал спроса на рынке  жилья типа «В» мал, т.е. следует  опасаться  прихода новых конкурентов  с этого рынка в течение  года. Но переход с одного типа жилья  на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

2.4. Оценка привлекательности отрасли

Обоснованный выбор эффективной  стратегии корпорации и бизнеса  невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

При выборе и оценке факторов привлекательности  отрасли будем придерживаться  следующих четырех правил:

1. Привлекательность отрасли есть  относительная характеристика и определяется с позиций конкретной фирмы.

2. Выбираются факторы, значимые  для фирмы на конкретной стадии жизненного цикла отрасли.

3. Выбранные факторы, по возможности,  характеризуются технико-экономическими  показателями (ТЭП) из числа ранее  рассчитанных или исходно заданных.

4. Балльная оценка уровня факторов  выполняется относительно среднеотраслевого  или рекомендуемого стандартного  значения ТЭП.

После выбора факторов-критериев, которые  будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5  (4–5 привлекательная, 3–4 средней привлекательности, 2–3 низкой привлекательности, 1–2 бесперспективная отрасль).

Затем определены различия в степени значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240–244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Результат парных сравнений представляется в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является балльная оценка фактора i относительно фактора j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 – равная важность;

3 – умеренное превосходство  одного над другим;

5 – существенное или сильное  превосходство;

7 – значительное превосходство;

9 – очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 – промежуточные значения.

 

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Возможность удержания доли рынка	Доля рынка  1-го конкурента не значительно выше средней доли рынка(0.229>0.2),табл 3.8	5
2. Возможность  достижения высокой рентабельности	Уровень рентабельности за последние 3 года не постоянный, за последний  год выше среднеотраслевого (23,08%>16,46%) (табл. 3.3)	4,5
3. Возможность  достижения эффектов масштаба и опыта	Объем продукции не значительно  изменился за последние 2 года, не сильно отличается от среднего объема продукции (табл. 1И) (276,48>240,35)	4
4. Возможность медленного снижения цен на продукцию	Цена за 1м2,за последние 3 года значительно увеличилась, практически не отличается от среднеотраслевой (табл. 3.3)	5

  табл.1.11        Факторы текущей привлекательности отрасли                  

Производим  парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности  МАИ. На стадии сокращения для фирмы фактор «Возможность поддержания уровня продаж» важнее остальных (определяет долю рынка и прибыльность), умеренно важнее фактора «Возможность доминирования на прибыльных сегментах», существенно важнее фактора «Возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли» и значительно важнее  фактора «Возможность возобновления спроса» Проставляем в ячейках по главной диагонали (табл. 1.12) единицы (ячейки 1.1, 2.2, 3.3, 4.4 – сравнение фактора самого с собою). Затем проставляем значения парных оценок для фактора 1 (первая строка) – 3, 5, 7. В ячейки симметричные относительно диагонали (первый столбец) проставляем соответственно 1/3, 1/5, 1/7. Затем аналогично рассматриваем факторы 2, 3, 4 и проставляем баллы в незаполненные клеточки. Заметим, что соотношения в значениях парных оценок сохраняются (в примере разрыв в 2 балла) и строки 2, 3, 4 заполняются автоматически.

табл.1.12             Параметры текущей привлекательности отрасли    

Факторы	Значения парной оценки факторов				П		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4	по строке
1	1	3	3	5	45	2,6	0,468	5
2	1/3	1	5	7	11,667	1,84	0,331	4,5
3	1/3	1/3	1	3	0,333	0,75	0,135	4
4	1/5	1/3	1/3	1	0,02	0,37	0,067	5
Итого	–	–	–	–	–	5,56	1,000	4,62