Стратегическое планирование развития предприятия

– объем рынка в натуральном  выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х₀ году  из табл. 1И) 49,2*1285/1000= 63,2тыс. м²;

– средняя цена 1 м² жилья – принимаем цену Х₀ года по данным табл. 1И (объем продукции в млн. р. делим на тыс. м² в графе «всего») 1201,77/65,4=18,37тыс. р.;

– объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены  1м²)63,2*18,37=1160,9млн. р.

Оценим темпы роста рынка  и изменения в темпах роста (начиная  с Х_–1 года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим  отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Темп роста в Х_–1 году: 

в натуральных показателях            

59,8/54,4*100%=109,93

в стоимостных показателях:   

1073,78/912,6*100%   =117,66  

 Коэффициент динамики в Х-2 году:

в натуральных показателях              109,93%/109,36=1

 в стоимостных показателях  111,9%/117,66%=0,95

 «Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) – будем применять в качестве дополняющих.

Показатели объемов и динамики рынка

табл1.2
Год	Объем	Объем рынка,  млн р.	Темп роста рынка, %	Коэффициент	Стадия  жизненного цикла
	рынка,		натур/стоим	динамики
	тыс. м2			натур/стоим
Х–2	54,4	912,60	–	–	–
Х–1	59,8	1073,78	109,93/ 117,66	–	Рост
Х 0	65,4	1201,77	109,36 / 111,9	1,00/0,95	Развертывание
Х+1	70,0	1285,61	93,4 / 93,4	1,17 / 1,19	Зрелость
Прогноз	–	–	Постепенное сокращение,  замедление роста рынка
на Х+3 год					Насыщение

Проанализируем полученные показатели. Темп прироста рынка в Х_-1 году превышает прирост ВНП (9,93%>>8%),  что характерно для стадии роста. В Х₀ году

темп прироста рынка все еще  больше прироста ВНП, но коэффициент  динамики меньше единицы, что означает замедление роста рынка. Таким образом, в Х0 году рынок, скорее всего, вступил в стадию развертывания. По прогнозу, в Х+1 году темп прироста рынка составит 3,4 %,что ниже 8% и характерно для стадии зрелости.

 Что касается тенденции дальнейшего  развития рынка ,то по исходным данным (табл. 2.8) потенциал спроса составляет 3,5 года, т.е.  получаем что в Х₊₃ году фирма войдет в стадию насыщения.

                              2.2. Продукция и позиции конкурентов на рынке

                                                                                                                          табл.1.3

Наименование	Значение показателей  по конкурентам									Среднее по отрасли
показателей
	1	2		3		4		5
Цена 1 м2,	18,43	19,27		18,37		17,14		17,86		18,21
тыс. р., в Х0 году
в Х–1 году	16,38	17,37		18,50		19,08		19,68		18,20
в Х–2 году	15,84	16,11		19,52		14,83		19,27		17,12
Рентабельность,  %,	23,08	17,16		7,64		15,91		18,53		16,46
в Х0 году
в Х–1 году	19,05	26,00		26,00		23,97		26,12		24,23
в Х–2 году	18,80	23,30		14,67		21,22		10,41		17,68
Доля  субподряда,  %, в  Х0 году	19,75	0,00		11,89		10,40		10,81		10,57
в Х–1 году	5,93	12,83		12,03		13,47		10,26		10,90
в Х–2 году	9,56	7,81		14,73		10,23		14,72		11,41
Загрузка ПМ,  %, в Х0 году	93,75	95,22		91,58		90,18		93,60		92,86

Цена 1 м² жилья определена делением  приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 1.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например:  18,43 = 276,48/15

Рентабельность в данном случае рассматриваем как отношение  прибыли к себестоимости. Поскольку  рассчитываем относительную величину, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном  выражении и показателями себестоимости  продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года. Например, рентабельность для  конкурента №  3 в Х _–1 году составит:

 26 % = (177,93/ 141,21 –1) ^. 100 %.

Доля субподряда – это удельный вес стоимости субподрядных работ  в объеме работ в стоимостном  выражении.

19,75%=54,6/276*100%

Показатель загрузки ПМ:

93,75%=15/16*100%

Далее дан анализ рассчитанных показателей  в плане уяснения схожести и различия  позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования  этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного роста цены 1 м² жилья. Почти такая же картина наблюдается  и по показателям рентабельности. Различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

В дальнейшем отборе будем придерживаться еще одного важного принципа – принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя.  Для  целевой (основной) группы покупателей № 4 – это планировка, площадь, коммунальные услуги, инфраструктура (см. табл. 2.7). Показатели из табл. 1И заносим в табл. 1.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 1.3), например для конкурента № 1:  795= 53*18,43 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 1.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.                        

Характеристики  для построения карты стратегических групп                  табл.1.4

Наименование	Значение характеристик  по конкурентам (Х0 год)					Итого
характеристик	1	2	3	4	5	(среднее)
1. Объем продукции, тыс.  м2	15	19,9	8,7	10,1	11,7	65,4
2. Средняя площадь квартиры	53	46	54	43	52	49,6
3. Средняя цена квартиры, тыс. р.	795	915,4	469,8	434,3	608,4	644,58
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
5. Район застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
6. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
7. Доля субподряда	19,75	0	11,89	10,4	10,81	10,57
8. Дополнительные условия  финансирования	кк	кк	дк	дк	дк	-

 

 

 

Любая пара из семи характеристик (2–8) может выступать в качестве двух переменных для построения карты  стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2–5». Рассматриваем  ее на предмет корреляции, т.е. очень  схожего характера изменения  значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем  в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 1.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей  должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики цены квартиры (3) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) – двумя дискретными величинами. В итоге получаем  координатную сетку 2х2 с 4 стратегическими зонами.

                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

табл. 1.5.1                   Карта стратегических групп №1                                        

Средняя цена квартиры,т.р.	Средняя площадь застройки
	1. от 50,0м2	2.до 50,0м2
1. от 600 т.р.	Группа1            Конкурент 1,5 105тыс.м.кв       42%	Группа 2                            Конкурент 2 46тыс.м.кв 18,5%
2.до 600 т.р.	Группа3            Конкурент 3 54тыс.м.кв.       22%	Группа4            Конкурент 4 43 тыс.м.кв.       17,5%

 

Далее, по значению переменных в табл. 1.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.1 попадает конкуренты № 1,5, в зону 2.1 – конкурент № 2, в зону 2.1-конкурент №3, в зону 2.2 – конкурент № 4. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили 4 стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 1.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

Согласно карте № 1 анализируемая  отрасль разделилась на 4 стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 42%) является стратегическая группа № 1, состоящая из двух конкурентов (1, 5). Ее продукция находится в зоне с самыми дорогими квартирами  от 600 тыс. р и с площадью квартир от 50м^{2 .}  Стратегическая группа № 3, также достаточно мощная (доля рынка 22%), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка с продукцией стоимостью до 600 тыс. р и с площадью квартир от 50 м². Стратегическая группа № 2 (доля рынка 18,5%) представлена одним конкурентом (2). Ее продукция стоимостью от 600 тыс. р  с площадью квартир до 50 м². Стратегическая группа № 4  (доля рынка 17,5%) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция стоимостью до 600 тыс. р  с площадью квартир до 50 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 1. Наиболее сильный конкурент  в ней № 1, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 5. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы (конкурент 1 может вытеснить конкурента 2), необходимо использовать проект жилья с другой планировкой, это будет стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

                      

 

 

 табл. 1.5.2                          Карта стратегических групп №2                          

Район застройки	Объем продукции
	1. от 12м2	2.до 12м2
1. Прилегающие к центру >0,8-0,9		Группа2            Конкурент 3,4,5 46,6%
2.Средней удаленности  >0,6-0,8	Группа 1 Конкурент 1,2 53,4%

 

Согласно карте № 2 анализируемая отрасль разделилась на 2 стратегических группы. Группа 1 – конкурент №1,2 занимает неплохие позиции на рынке, поэтому возможно возжелает «подвинуть» конкурентов из 2 группы. Конкуренту 1 для того чтобы потеснить конкурентов другой группы, необходимо сменить район застройки.

 Таким образом, сравнительный анализ двух стратегических карт показывает нам наиболее сильные позиции на рынке – это  конкурент №1, не смотря на его достаточно не высокие качественные показатели по доле рынка, рентабельности и цене он несомненно лидер. Конкуренты 2,3 благодаря своим высоким показателям сохраняют свои позиции. У конкурента №5 самые высокие показатели планировки, инфраструктуры, и услуг, но самая низкая рентабельность и доля рынка, поэтому ему всегда приходится выдерживать натиск конкурентов и пытаться сохранить свои позиции.

         Оценка качественных показателей  продукции стратегических групп         табл.1.6

показатели	стратегические группы (конкуренты)
	1(1,2)		2(3,4,5)
Площадь помещений	1		1
планировка	0,6		0,6
районы застройки	0,7		0,8
инфраструктура	0,7		0,7
коммунальные услуги	0,7		0,7
цена квартиры	1,3		0,8