Совершенствование корпоративного стандарта по управлению временем

 

     Согласно  таблице, общий фонд рабочего времени  в 2010 году сократился по сравнению с 2009 годом на 5198 часов, в том числе сверхурочно отработанное время уменьшилось на 922,5 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,05 часа и значением 2009 года – на 0,15 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней на 10 дней по сравнению с прошлогодним и плановым показателями, и количество отработанных одним сотрудником часов – на 89 по сравнению с прошлым годом и на 111 по сравнению с запланированным.

     Более наглядно изменение показателей  использования рабочего времени  представлено на рис. 1 и 2.

     Рис. 1. Показатели использования рабочего времени в расчете на

     одного  сотрудника

     

     Рис. 2. Изменение фонда рабочего времени (в том числе сверхурочно отработанное время) 

     В целом, показатели использования фонда  рабочего времени ухудшились по сравнению  с прошлым годом, и план по ним не выполнен за счет сокращения средней продолжительности рабочего дня и уменьшения количества отработанных одним сотрудников дней. Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 6078 ч.

     Влияние факторов на его изменение можно  установить способом абсолютных разниц³¹:

      (ч.) - сокращение фонда рабочего  времени за счет сокращения  численности работников;

      (ч.) – сокращение фонда рабочего  времени за счет количества  отработанных одним работником  дней;

      (ч.) – сокращение фонда рабочего  времени за счет продолжительности  рабочего дня.

     Наибольшее  влияние на изменение фонда рабочего времени оказало сокращение количества отработанных одним работником дней.

     Универсальные рабочие места оборудованы всеми необходимыми аппаратными средствами. В клиентском зале размещены устройства самообслуживания, компьютер для проведения операций по системе Сбербанк-онл@йн, действует система электронной очереди, вызов на обслуживание высвечивается на табло.

     Система управления очередью полностью решает проблему учета и повышения производительности труда банковского персонала, позволяет упорядочить процесс обслуживания клиентов и избавиться от "живых" очередей³².

     При входе в офис обслуживания установлен номерковый аппарат. Рабочие места операторов оснащены табло и пультами вызова клиентов. В зоне ожидания установлены главные информационные табло системы.  

       Подойдя к номерковому аппарату, клиент выбирает на сенсорном  экране нужную ему услугу, аппарат  выдает ему талон, на котором в числе прочего напечатан номер очереди клиента, название операции, количество человек в очереди, стоящих перед ним, а так же дату и время печати талона

     Далее посетитель проходит в зону ожидания, где может спокойно ждать своей  очереди. 

     Оператор, закончивший работу с очередным  клиентом, нажимает кнопку "Следующий" на пульте вызова, номер вызванного клиента отображается на главном  табло в зоне ожидания, а так  же на операторском табло вызвавшего его оператора, одновременно подается оповещающий звуковой сигнал или голосовой вызов клиента.

           Клиент, ожидающий  своей очереди, услышав звуковой сигнал или голосовой вызов и  видя на главном табло номер своей  очереди, номер окна, куда ему нужно  подойти, и стрелку направления, помогающую найти нужное ему окно, должен подойти к окну вызвавшего его оператора для обслуживания.

     Система электронной очереди  обеспечивает³³:

     — организацию процесса обслуживания клиентов на самом высоком уровне;

     — улучшение имиджа организации за счет сокращения "живых" очередей, создания более комфортных условий ожидания для клиентов, придания офису современного вида;

     — оптимизация нагрузки на операторов и улучшение условий их работы;

     — оперативное управление процессом  обслуживания клиентов путем перераспределения  клиентских потоков и ресурсов отдела обслуживания;

     — индивидуальный подбор различных вариантов  построения системы за счет широкого выбора комплектующих: светодиодных табло  или плазменных панелей, сенсорных  мониторов и номерковых аппаратов  различного дизайна, физических или виртуальных пультов;

     — эффективное управление персоналом и выполняемыми им функциями без  перенастройки рабочих мест;

     — организацию рабочего место руководителя, позволяющего в реальном масштабе времени  наблюдать за работой системы, анализировать  работу персонала и всего офиса в целом;

     — невысокие затраты на эксплуатацию системы, не требуется постоянного  внимания IT отдела, стандартные расходные  материалы для номерковых аппаратов.

     Преимущества  использования системы. Для клиентов – посетители избавлены от утомительного ожидания в очереди. Взяв талон с номером очереди, он может сесть и спокойно ждать вызова системы, читая или просто отдыхая. Применение системы позволяет сохранять конфиденциальность общения клиента и сотрудника банка, которые могут разговаривать один на один.

     Для персонала – система позволяет  значительно улучшить условия труда, избегать стрессовых нагрузок и обеспечить комфортное общение с клиентами. Операторы всегда знают, сколько  клиентов ожидают своей очереди.

     Для IT отдела - дружественный интерфейс, позволяющий настраивать и перестраивать систему по своему усмотрению быстро без обращения в службу поддержки. Простота и надежность системы, использующей для хранения данных СУДБ MS SQL сервер³⁴.

     Для администрации – система позволяет  эффективно планировать работу, поддерживать дисциплинированность сотрудников. Так же система позволяет оценивать и перераспределять нагрузку на персонал организации. А статистические данные системы важны для принятия решений по работе с клиентами.

     На  сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий инерционного развития предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит  Сбербанку  в полной мере преодолеть недостатки своей работы. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20 -25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной³⁵. 

2.3. Анализ специфики управления временем в Сбербанке России  

     Каждый  сотрудник Сбербанка является владельцем небольшого капитала — капитала личного  времени. В отличие от денежного  капитала, капитал времени невозобновляем. Они не могут заработать больше времени — они могут только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

     Безжалостная  статистика гласит: если вы работаете  в офисе, вас отрывают от дела в  среднем раз в 8 минут. Благодаря  этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12 % вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

     Если  сотрудники банка хотят контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес. Создание системы обзора и контроля требует инвестиций. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем, и деньгами.

     Один из самых неприятных поглотителей времени менеджера – внешние прерывания, непроизводительные переключения внимания.

     Персонал  Сбербанка состоит из людей, для  которых путь к счастью лежит  через совершенствование себя. Главные  препятствия - самодовольство, нежелание увидеть пути к самосовершенствованию, лень, пассивность. Когда мы меняемся сами - меняется и становится лучше мир вокруг нас. Именно это внутреннее чувство и дает ощущение свободы, уверенности в себе, в завтрашнем дне. Изменение организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды.

     Принципиально важным направлением развития Банка  станут максимальная ориентация на клиента  и в этом смысле превращение  Сбербанка  в сервисную компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

     Внутренние  причины дефицита времени зависят  от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие: постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость, бесплановость работы, нежелание видеть проблему. Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации.

     Планирование  осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько  лет), затем этот период разбивается  на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем  более детальным должен быть план.

     После того как составлен план на несколько  ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом. На основе показателей  квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

     Последним этапом в планировании рабочего времени  является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач.

     При составлении плана дня лучше  оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.

     В небольших организациях, где уже  очень долгое время работают одни и те же люди, как правило, имеются  устоявшиеся внутренние отношения, определенная гармония, которую может  нарушить появление нового человека.

     Все эти причины побуждают высшее руководство в большинстве случаев ориентироваться на внутренний рынок кадров и набирать менеджеров из специалистов.

     Новоиспеченного руководителя, который пока еще плохо  представляет себе свои управленческие обязанности, так и тянет заняться работой, которую он выполнял раньше и в которой чувствует себя на высоте. Он все время стремится оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое место и показать, «как надо». При этом и подчиненные начинают испытывать комплексы и сомнения в своей профпригодности, да и самому менеджеру в конце отчетного периода отчитываться часто бывает не в чем.

     Сотрудники  предпочитают работать в определенной обстановке, соблюдая установившиеся традиции и ритуалы, и не склонны  принимать в свой мир кого-то постороннего, особенно в качестве руководителя³⁶.

     Всего больше и всего незаметней отнимают время разговоры с друзьями и  коллегами, друзья великие грабители  времени.

     Перечень  дел, которые необходимо переделать за день, включает не только деловые  встречи, работу с документацией и прочее, что касается профессиональных обязанностей менеджера. Человек, должен в определенное время поесть, поспать и отдохнуть. Это привычные повторяющиеся занятия, которых нельзя избежать и которые требуют времени.

     Кроме повседневных занятий, которые связаны с жизнеобеспечением и по определению предсказуемы, почти ни одного дня не обходится без того, чтобы не возникло что-нибудь неожиданное и очень часто срочное.

     Еще одна группа занятий, которую можно  выделить, структурируя свой день, - это дела запланированные. В этот блок входит значительная часть того, что необходимо сделать на работе, а также некоторые бытовые мелочи тоже весьма полезно бывает заранее распределить по времени и по степени важности.