Совершенствование корпоративного стандарта по управлению временем

     3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные  существенные изменения деятельности  — разработка новых продуктов,  выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

     Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей  степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных  и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов²¹.

     Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось  руководством организации на собственное  усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф.У. Тейлор²², впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

     В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении  «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

     Наконец, классик западной теории менеджмента  П. Друкер²³, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

     Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации  можно выделить две основные ветви  исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

     Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией²⁴.

     Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации²⁵.

     Первым  шагом корпоративного внедрения  тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения.

2. АНАЛИЗ  КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ В СБЕРБАНКЕ РОССИИ
1. Общая характеристика Сбербанка России

     Сбербанк  России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы  страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку²⁶.

     Возможности и потенциал развития Банка будут  и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций  на российском финансовом рынке, который  в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.

     Даже  с учетом различных сценариев  последствий текущей нестабильности на международных финансовых рынках российский рынок в среднесрочной  перспективе будут характеризовать: высокие темпы роста и значительный размер. Среднегодовые темпы роста объемов банковского сектора России на период до 2014 года прогнозируются в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70-80% по отношению к ВВП, что существенно ниже многих международных аналогов и свидетельствует о наличии большого потенциала для дальнейшего роста²⁷.

     Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 31% корпоративных кредитов). В 2010 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

       Сбербанк продолжил работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%²⁸.

       Сбербанк России обладает уникальной  филиальной сетью: в настоящее  время в нее входят 17 территориальных  банков и около 20 тысяч подразделений  по всей стране. 2001 году 1 января был Создан Волго-Вятский банк путем объединения Нижегородского, Кировского, Владимирского, Банка «Татарстан», банка Мари Эл, Мордовского банка Сбербанка России. Волго-Вятский банк Сбербанка России — один из 17 территориальных банков Сбербанка России.

     Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае. 

2.2. Анализ использования рабочего времени в Сбербанке России 

     За  последние годы  Сбербанк  стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка²⁹.

     В то же время работа Банка на сегодняшний  день связана с рядом серьезных  недостатков, без преодоления которых  нельзя говорить о реализации его  потенциала развития. К ним относятся:

     - низкая эффективность использования  двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

     - низкое качество обслуживания  с точки зрения скорости принятия  решений, сложности процессов  и процедур, уровня общения и  взаимодействия между Банком  и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

     - исключительно низкий уровень  производительности труда. Поэтому  показателю Банк сильно проигрывает  не только банкам развитых  стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности

     - недостаточно эффективные и затратные  системы управления рисками. Большинство  из них сегодня являются распределенными,  недостаточно формализованными  и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

     - слабые стороны корпоративной  культуры Банка, прежде всего,  избыточный бюрократизм, недостаточная  ответственность за итоговый  результат работы Банка и качество  клиентской работы, недостаточное  стремление к совершенствованию  и развитию;

     Наиболее  непродуктивными являются контакты с людьми, которые не только не способны предложить ничего позитивного, но и норовят еще переложить свои обязанности на плечи руководителя. Причем мотивируют они это именно стремлением повысить эффективность.

     Из-за усиления конкуренции на российском финансовом рынке необходимо использовать новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса, что на прямую зависит от эффективности работы руководства и персонала банка. А для улучшения позиций банка рекомендуется внедрение системы тайм менеджмента как метода повышения эффективности деятельности Банка. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004 - 2007 годах и низкие показатели работы Банка³⁰.

     Эти факторы определяют важность и необходимость  всестороннего совершенствования  качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования.

     Риск  опережающего роста затрат по отношению  к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка  на фоне прогнозного увеличения объемов  бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости  рабочей  силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

     25 апреля 2011 на ул. Н.Ершова, д.16 г. Казань, в рамках реализации проекта  переформатирования филиальной  сети Сбербанка России, состоялось  открытие дополнительного универсального офиса № 6669/07 – офиса нового формата. Офис на ул. Н.Ершова отвечает самым современным стандартам банковского обслуживания. Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (см. табл. 1).

     Таблица 1.

     Анализ  использования рабочего времени  работников Волго-Вятского банка Сбербанка России (Дополнительный офис №6669/07) в г. Казань ул. Ершова д. 16, в 2009-2010 гг.