Можно дать однозначную оценку данного конфликта, как носителя отрицательных тенденций и отрицательных последствий, таких как создание дополнительных помех трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений.

     В организации было проведено анкетирование по результатам которого было выяснено, к какому типу поведения привержен каждый. В большей степени коллектив использует стиль сотрудничества, компромисса, хотя небольшое число опрошенных среди которых были руководители придерживались стиля конфронтации, принуждения. (Приложение 1.) 
Каждая из сторон имела свой индивидуальный стиль, то есть способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения. Работники же отдела пробовали несколько стилей: когда сотрудничество не увенчалось успехом, выбрали уклонение. Многое в эффективности преодоления конфликта решает выбор стиля поведения.

     Директор  организации придерживался стиля  поведения конфронтация.

     Данный  стиль ориентирован на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов  без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в  конфликте, а то и в ущерб им. Тот, кто применяет данный вид поведения в большей степени старается навязать свои решения, категорически не принимает совместные решения. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда или проблема имеет важное значение, для участника конфликта, который считает, что обладает большей силой для ее решения в свою пользу, или когда участник конфликта лишен выбора и ничем не рискуя, действует в свою защиту. 
Так же данный стиль поведения избирают когда субъект конфликта уверен, что его решение наилучшее, или же когда критическая ситуация, а так же когда коллектив находится в тупике, и кто-то должен вести.  
Когда используется этот подход, можно быть не очень популярным, но  завоевать сторонников, если он даст положительный результат. Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий авторитет того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов.

     Нельзя  забывать, что любое давление, в  какой бы легкой форме оно ни происходило, может обернуться взрывом эмоций, разрешением уважительных и доверительных  отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным  и не оставит попыток добиться реванша. Поэтому желание считать  себя всегда правым - мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудником ладить друг с другом. 
В случае когда генеральный директор раскритиковал начальника в присутствии подчиненных, в достаточно больших случаях рекомендуется проводить критический диалог с глазу на глаз, и не выносить личные промахи или отношение на всеобщее обозрение, тем более среди подчиненных этого руководителя. В таком случае авторитет начальника значительно падает и он уже не воспринимается подчиненными как строгий начальник.

     Таким образом, из представленных конфликтных  ситуаций предлагается выход путем  рекомендаций по обеспечению устранения или недопущения конфликтных  ситуаций в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ.

     Конфликты между руководителем и подчиненным  носят не столько открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают при выдаче распоряжений, приказов, просьб. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в личную жизнь другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям. Не желательно гасить инициативу сотрудника, которая со временем грозит перерасти в конфликт.

     Необходимо  правильно подавать приказы и  распоряжения. Это в первую очередь  необходимо для смягчения формы  принуждения. 
Не следует переходить на персонификацию. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...».

     Необходимо  так же помнить об интонация в разговоре. Даже когда руководитель говорит правильные вещи, однако, делает это грубо, агрессивно и в оскорбительной форме. К этому относятся и сопровождающие приказ обидные слова в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе. К сожалению, иногда процесс отдачи распоряжений используется как повод показать свое преимущество. Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным.  Опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.Так же руководитель имеет право и должен критиковать своих сотрудников.

     Критикуя  сотрудников, не нужно раздражаться потоком критических замечаний, прежде чем сотрудник войдет в  кабинет. 
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки.

     Детализированная  критика оставляет больше возможностей для понимания. Лучше прямо сказать  сотруднику, что именно он сделал не так. Необходимо избегать критиковать  то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или  врожденных недостатков. Такая критика  бессмысленна и вызовет лишь озлобленность  с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую  человек способен изменить.

     Грамотная, критика заключается не в упреках  и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них  самих — чтобы они могли  принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с  ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного. 
Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.  
Необходимо так же дать человеку возможность высказаться по поводу критики. 
Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение.

     Если  же вышестоящий руководитель высказывает  критику нижестоящему руководителю, делать это следует один на один, избегая присутствия подчиненных, так как это может привести к снижению авторитета среди подчиненных. 
          Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

     Еще одной ошибкой директора стало  полное отсутствия доверия работникам, что вызвало беспощадную критику  и контроль. 
Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала.

      Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит.  
 
 

     Таблица 1.

      
         Всегда нужно помнить, что руководство компаний редко отличается идеальным характером: сама по себе сфера управления людьми предполагает принятие непопулярных решений и возможность конфликтов. К тому же сказываются и личностные характеристики человека, занимающего кресло начальника.  Cамое главное в отношениях с начальством - научиться правильной подаче информации. Постараться отслеживать то, как руководитель реагирует на те или иные сообщения, и сделать так, чтобы их предоставляли так, как ему нравится.

     Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками  конфликта собственных интересов. Но, в отличие от конфронтационного  стиля, сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск  такого решения, которое отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и  точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей цели.  
Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто, воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне.  
Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

     Уклонение реализуется тогда, когда не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с  кем для выработки решения  проблемы или просто уклонение от разрешения конфликта. Может использоваться, когда затрагиваемая проблема не столь важна.

     Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда  вынуждены  общаться со сложным человеком и  когда нет серьезных оснований  продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, когда  нет уверенности в принятии решения. Это своеобразная отсрочка от конфликта. Которая в некоторых ситуация может быть вполне выигрышной для  участников конфликта.

     Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Поэтому в какой-то мере приверженность этому стилю сотрудников  отдела оправданна. Можно сказать, что  хорошим выходом из конфликта было бы сотрудничество

     Вышестоящий начальник, несправедливо обвиняя  нижестоящего, активно подчеркивает его незащищенность, предполагая, что  тот не сможет возразить.  
Анализ конфликта в филиале позволил выявить его причины, последствия, выявить оптимальный стиль поведения в подобной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Роль  руководителя в управлении конфликтами  очень велика. Умение анализировать  сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность  направить события и их участников в позитивное русло - является отличительной  особенностью грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

     Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе  управления, и индивидуальными особенностями  работников. Главный  подход к конфликтным  ситуациям в организации состоит  не в подавлении их тем или иным способом, а во всестороннем анализе  конфликта и выработке совместного  решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения  на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа  ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека - всё это является необходимой  основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной  ситуации и принимать правильное решение.