СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ  В УСТРАНЕНИИ И  ПРОФИЛАКТИКЕ КОНФЛИКТОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ 4

1.1. Участие руководителя  в устранении конфликтов  в организации. 4

1.2. Роль руководителя  как посредника  и субъекта в  конфликте 10

1.3. Способы конструктивного  разрешения конфликтов 17

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ  ПРОЯВЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 19

2.1. Характеристика организации 19

2.2. Проявление конфликтных  и стрессовых ситуаций  в организации. 21

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЙ. 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Список  литературы 34

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 
          В данной работе описана конфликтная сложившаяся между начальником и подчиненным небольшого подразделения крупной организации. Описываемый конфликт затрагивает проблемы общечеловеческих отношений, проблемы организации работы сотрудников и самоорганизации руководителя. 
Цель курсового проектирования – разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и стрессами, выработка конкретных предложений по урегулированию, поиск оптимальных способов поведения в конфликтной ситуации всех ее участников, разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами, описание методов предотвращения конфликтных ситуаций.

     Поскольку конфликт воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных  лиц, социальных групп, формальных и  неформальных организации, он принципиально  подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Отправлению  управленческих функций в немалой  степени может содействовать  и быть полезным посредник, если к  тому же он приемлем для конфликтующих  сторон, обладает должным авторитетом  и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. В улаживании конфликтов при этом, исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Руководитель обычно наделён  определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он, следовательно, имеет возможность  оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться по меньшей мере в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

     В данной работе был использован метод  анкетирования.

     Задачами  являются:

• Изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта

• Анализ источников и проявлений конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении)

• Обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и профилактике стрессов в конкретной организации (подразделении)

• Описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и профилактике стрессов в конкретной организации (подразделении) 
• Обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов

• Разработка организационных процедур участия руководителя в управления конфликтами и профилактике стрессов.

     При написании проекта были использованы материалы по конфликтологии Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Буртовая Е.В., Галустова О.В., Громова О.Н., Дмитриев А.В., Емельянов С.М. 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УСТРАНЕНИИ И ПРОФИЛАКТИКЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

           1.1. Участие руководителя в устранении конфликтов в организации.

     Истолкование  конфликтов, умение управления ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы; коллектив в целом; совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и их взаимодействие; условия функционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или иная проблемная ситуация — все это является исходными моментами, порождающие тот или иной конфликт. Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения. Конечно , разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс [2, c.36].

     Конфликт  протекает эмоционально, интенсивно и стремительно. Конфликтующие стороны  стараются защитить себя при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая битва, в которой есть победители и побежденные, получившие психологическую травму и отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные.

     Разрушительная  сторона конфликта, безусловно, вредена, поскольку не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Конфликт не несет основного своего смысла, переход на новый уровень общения, сосуществования [2, c.48].

     В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого положения  и уровня — будь то организация  или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения  заинтересованное как в поддержке  конфликтов, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями  ущерб совместной работе.

     Существует  множество способов устранения конфликтных  ситуаций, и среди них – конструктивное решение конфликта при помощи административных методов воздействия. Так же руководителю необходимо создать  в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные  отношения. Это в первую очередь  комплекс мер, которые должны служить  в качестве профилактики конфликтов [18, c.14]: 
           1. Разъяснение требований к сотрудникам.

     Необходимо  более четко формулировать условия  выполнения работы. Такой способ регуляции  конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым  уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

     2. Правильное формулирование задания.

     Подчиненные представлены людьми различного склада характера, различного уровня знаний, опыта, имеющих разное отношение  к работе и руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

     3. Система наказания и вознаграждения.

     В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные  способы материального поощрения, повышение по службе. 
Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи, чтобы сотрудник понимал, за что он был поощрен, за что был наказан. Несправедливость или попустительство в распоряжениях может вызвать недовольства среди коллектива, а следствие чего намеренное ухудшение работоспособности и снижение качества выполненной работы.

     4. Иерархия подчинения.

     Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные  должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны отчитываться о проделанной работе. 
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. 
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. 
К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

     5. Подчинение без самостоятельности

     С целью развития у такого работника  личной инициативы желательно формулировать  для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность  выбрать из них наиболее оптимальный. 
          6. Осознание объективной необходимости подчинения.

     Работник  этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у  него болезненных реакций, а рассматривается  как необходимое условие во взаимодействиях  с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

       В первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

- организатор трудового процесса;

- специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

- человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

     Залогом планомерной и бесконфликтной работы служат способности и желание  руководителя выполнять общие функции  управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Особо важной  составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач  координационного характера [5, c.53]:

-представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

-мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;