Система оплаты должна быть устроена таким  образом, чтобы сотрудник мог  рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

     Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем  аппелировать к правилам, а не к личностям.

     Только  материальное стимулирование. Стало  уже общим местом повторять, что  деньги в виде зарплаты – не главный  мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

     Двойные стандарты. Одинаковое отношение к  своим сотрудникам - это ответственность  руководителя. Разные правила для  разных сотрудников одного уровня –  мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение [10, c.47].                
Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

     Плохое  управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

     Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной  этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление  своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти  качества преимущественно присущи  людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим  навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства  подчиненных, к неприятию критики  в свой адрес.

          1.3. Способы конструктивного разрешения конфликтов

     Если  конфликт по вертикали не удалось  предотвратить и урегулировать  возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то при разрешении конфликта  также можно использовать конструктивные способы. Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего конфликта. [2, стр.155]

1.Заинтересовать, убедить подчинённого в необходимости согласиться и принять тот вариант решения конфликта, который нужен руководителю. Создать у подчинённого соответствующую мотивацию;

2.Аргументация собственных требований в конфликте, подкрепление требований правовой основой;

3.Умение слушать и слышать подчинённого, умение понять его видение проблемы и её решения, ориентация на ту важную информацию, которую подчинённый может сообщить руководителю;

4.Внимание к проблемам подчинённого, связанным с организацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабочего пространства, рабочего места;

5.Развитие конфликта только в самом крайнем случае;

6. Отказ, минимизация использования повышенного тона в разговоре как аргумента;

7.Уважение личности и достоинства подчинённого и соблюдение служебной дистанции;

8.Опора на свой должностной статус, спокойствие, уравновешенность и уверенность как основные аргументы в том случае, если руководитель прав;

9.Использование поддержки вышестоящего руководства и общественности;

10.Нельзя злоупотреблять служебным положением;

11.Нельзя затягивать конфликт с подчиненными, так как, во-первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени, во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;

12.Умение пойти на компромисс;

13.Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав, чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;

14.Умение неконфликтными, конструктивными способами разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует повышению авторитета руководителя в глазах подчинённых.

     Пользуясь некоторыми советами руководитель может грамотно регулировать и разрешать назревающие конфликтные ситуации без нанесения ущерба своему авторитету и не нарушая психологический климат в рабочем коллективе. Несомненно, большое значение в управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ  ПРОЯВЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.

          2.1. Характеристика организации

     Корпорация «Марс, Инкорпорейтед» (Mars, Incorporated) – частная семейная компания. В состав корпорации входят шесть бизнес подразделений – Шоколад, Корма для домашних животных, Продукты питания, Напитки, научное подразделение Симбиосайенс и Ригли Жевательная резинка, Сахаристые кондитерские изделия.

     В 67 cтранах в 250 подразделениях работает 70 тыс. сотрудников. Продукция распространяется в 180 странах мира.

     Основные  торговые марки:

     Шоколад – Snickers, Mars, Dove, Twix, Milky Way, M&M’s

     Корма для животных – Pedigree, Chappi, Whiskas, Kitekat, Sheba, Royal Canin, Trill, Cesar

     Продукты питания – Uncle Ben’s, Dolmio, Gourmania

     Жевательная резинка и сахаристые изделия - Wrigley's Spearmint, Juicy Fruitâ, Doublemint, Orbit, Eclipse, Skittles, Rondo, Tunes, Starburst.

     Корпорация «Марс» пришла на российский рынок в 1991 году. А до этого, на протяжении тридцати лет, корпорация «Марс» закупала в России сырье для своих европейских фабрик по производству кормов для домашних животных.

     В настоящее время в России у  компании построено 4 фабрики (3 в Московской области, 1 – в Новосибирской).

     Сегодня в российском подразделении компании «Марс» трудятся более 3000 сотрудников. Кроме того, более 10 тыс. человек связаны с компанией опосредованно, работая в сельском хозяйстве, транспортных и складских компаниях, в дистрибьюторских фирмах.

     Доля  российского сырья, используемого  в производстве компании «Марс», составляет около 60%. Поставщиками сырья компании «Марс» являются около 500 российских компаний.

     «Марс» зарекомендовал себя образцовым инвестором, добросовестным крупным налогоплательщиком. Новые технологии производства, сбыта, управления, стиль менеджмента, надежность партнерских связей – все это обогатило современную бизнес культуру в России, улучшило общий инвестиционный климат.

     «Марс» - один из основателей и видный член Консультативного совета по иностранным инвестициям при Председателе Правительства Российской Федерации; член Российской ассоциации производителей кормов для животных (АПК), Ассоциации рекламодателей, ряда других ассоциаций и объединений.

     В декабре 2001 года компания «Марс» праздновала 10-летие с начала работы на рынке России и стран СНГ. Со знаменательным событием компанию поздравил Президент РФ В.В.Путин.

     «Марс» - пример социально ответственного бизнеса. Компания спонсирует исследования и образовательные программы, выставки и публикации в периодических изданиях, раскрывающие преимущества ответственного отношения к домашним животным.

     «Марс» активно поддерживает местные сообщества в тех городах и районах, где строит свои фабрики. Так, в Новосибирском и Коченевском районах Новосибирской области компания уделяет особое внимание поддержке образования, культуры и спорта.

      Фабрика компании «Марс» в Новосибирской области производит сухие и влажные корма для домашних питомцев всемирно известных торговых марок: PEDIGREE, СHAPPI, WHISKAS,KITEKAT. 

          2.2. Проявление конфликтных и стрессовых ситуаций в организации.

     Конфликтные ситуации как правило имеют симптомы, причины образования. Как правило, устранение любых конфликтов следует начинать с профилактики.

     Как правило конфликты возникают из неудовлетворенности сотрудником каких либо аспектов: деятельности и руководства начальника, средств и способов достижений цели другими сотрудниками.

     Например конфликтная ситуация, когда директор организации критиковал и высказывал свои недовольства по поводу работы начальника отдела. Данный неприятный инцидент происходил в присутствии подчиненных. Этот начальник, по мнению подчиненных, держал строгую дисциплину в коллективе. После случившегося инцидента в коллективе отдела было замечено некоторое послабление трудовой атмосферы: перестали сдавать документацию в срок, участились опоздания на работу, начальник отдела стал ощущать уменьшение его значимости в коллективе в качестве начальника.

     Конфликт  произошел между сотрудниками отдела  и директором организации. Данный отдел  был образован не так давно  и сотрудники были набраны из разных отделов, включая и специалистов из других организаций. Отдел представлял  собой коллектив специалистов в  данной теме работы.

     Отношения в отделе между начальником отдела и его сотрудниками были полностью  дружелюбные, благодаря небольшой  разнице социального положения, возрастного, легкости характеров. Каждый из сотрудников имел свои обязанности, и работа протекала по взаимному  распределению между всеми сотрудниками отдела.

 Директор активно принимал участие в работе нового отдела, сотрудники принимали с пониманием все замечания по работе, все советы коллег.  Однако же директор имел вспыльчивый характер, был непримирим в спорах, категоричен, в отношении с подчиненными нередко позволял себе необоснованную критику в адрес сотрудника. Как правило все вопросы по работе организации, по созданию или реорганизации отделов принимались директором, без согласования созданной комиссии. Однажды директором была замечена ошибка сотрудника, о которой знал начальник отдела и которая не была доведена до сведения директора. И с этого момента начались проверки, расспросы, порой перебирались документы на рабочих местах сотрудников, расспросы коллег по поводу работы данного человека. Не складывались проводимые беседы с начальством, все сводилось к прямолинейным высказываниям, которые заканчивались переходом на личную неприязнь. Причем очень часто критика звучала в присутствии других сотрудников или посторонних людей. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения, испытывали непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний. В итоге, сотрудники старались свести к минимуму все контакты с директором.                  Ухудшились отношения у директора с начальником отдела, вплоть до решения уволиться, накапливалось чувство обиды и несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора. 
Конфликт определенно является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и напрямую связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной.  Столкновение интересов происходит между отделом во главе с начальником с одной стороны и директором  с другой.   
В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его слишком эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Можно предположить, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях. Получить необходимые знания о конфликте можно было методами наблюдение и опрос.