Решающая роль руководителя организации

-консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

     Качественное  выполнение указанных общих и  координационных функций немыслимо  без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области  своей профессиональной деятельности.

     Руководителю  необходимо помнить, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений  и т.п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать  способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые  выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут  оградить их собственное достоинство  и самоуважение[18, c.46].

     Кроме того, руководитель должен знать, что  в любой момент времени участник производственного процесса может  находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и  развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов  деятельности профессионального поведения  и личностных качеств сотрудников  не может быть окончательной, поскольку  любой человек находится в развитии, в движении, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций [18, c.62].

     Ещё одним моментом является возможность  искажения смысла информации, что  руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании  тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые  пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это  те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между  участниками информационного процесса.

     Культура  профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его  интеллекта, широтой эрудиции, обширностью  интересов, общим уровнем образования  и воспитания. Этика деловых отношений  предполагает, что руководитель должен владеть некоторыми тактиками [8, c.73].

-Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

-Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

-Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

     Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы  конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников  примером высокопрофессионального  поведения или, напротив, служить  наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами  и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так  и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом». 

     1.2. Роль руководителя как посредника и субъекта в конфликте.

     Руководитель  — посредник в конфликте. Роль руководителя как посредника в улаживании конфликта очень важна в плане достижения согласия между сторонами по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. В этом аспекте многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник, так как нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвестно, в чём она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом[2, c.28].

     Управление  конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельными работниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации [2, c.44].

     Прямое  отношение к посредничеству, как  и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнёрством.

     Таким образом, задача руководителя заключается  в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость  делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений  в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и  конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь  из него максимум позитивных результатов. 
Перед любым руководителем ставится основная задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон.

     Если  развитие конфликта зашло слишком  далеко и осложнилось различного рода причинами и нормальное общение  стало невозможно, в первую очередь  необходимо предложить каждой стороне  изложить свои доводы письменно. Пользуясь  правом руководителя, переговорить с  каждым оппонентом отдельно. Не стоит  наказывать одну из сторон, даже если решение  представляется правильным и единственно  приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

     Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Необходимо быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта, контролировать возникшие у эмоции [6, c.42].

     Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим  сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти  компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством — список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще [18, c.39]. 
Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве [5, c.58].

     Сотрудничество  — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы. 
Быть третейским судьей в конфликте — роль неблагодарная. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

     В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко  конфликт может потухнуть сам  собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину  противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора  и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для  переговоров. В итоге помещение  переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан [5, c.39].

     Один  конфликт может спровоцировать возникновение  другого или вспыхнуть с удвоенной  силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной  ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты  альтернативы (без существенного  ущемления интересов той или  иной стороны), подобраны действенные  аргументы для взаимовыгодного  компромисса. После того как он будет  найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и  проанализировать результаты во избежание  повторения ошибок.

     Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы и занимаемую позицию в  отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным м конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчинённых [3, c.73].

     К нарушениям служебной этики относятся  такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое  людям; невыполнение обещаний и любой  обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчинённых, к зажиму критики в свой адрес.

     Резкие  выражения, злословия и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны  руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение  с подчинёнными и партнёрами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь  и враждебность. Соблюдение норм служебной  этики предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение  к ситуациям, ведущим к конфликтам [3, c.58].

     Правилами руководителя в управлении конфликтами  должны быть стремление и навыки конструктивного  влияния на персонал в любых конфликтных  ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчинённым  с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию  персонала, считаться с особенностями  характера, интересами и мнениями сотрудников.