Развитие различных форматов розничных торговых сетей

       В данной модели множественный  коэффициент корреляции:

R = 0,9783, значит связь между валовым доходом и обоими факторами очень тесная. Причем 99,6% вариации числа предприятий обусловлено влиянием данных факторов (число открытых магазинов и рост себестоимости) – множественный коэффициент детерминации: D = 0,9783²*100% = 95,7%.

       Анализируя парные коэффициенты корреляции, расположенные в корреляционной матрице, можно отметить, что второй фактор (количество открытых магазинов) более тесно связан с результативным показателем:       r2 = 0,974. Связь первого фактора с валовой прибылью  менее тесная, так как r1= 0,959. Анализ коэффициента эластичности подтверждает, что валовая прибыль находится в более тесной зависимости от количества открытых магазинов, чем от увеличения себестоимости: Э2 = 0,6967.

     В таблице «остатков» рассчитаны отклонения между фактическими и теоретическими значениями валовой прибыли. В некоторые годы (2007 и 2009) фактические значения меньше рассчитываемого отклонения со знаком «-». Это говорит о наличии в эти года  неиспользованных резервов, увеличивающие валовую прибыль. Максимальный резерв наблюдается в   2008 г.

     Изобразим графически эмпирические и теоретические линии регрессии на рис. 8.

        

        Рис.8. Эмпирические и теоретические линии регрессии

        3.4 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

     Я предлагаю два основных способа  улучшить конкурентную способность сети: снижение издержек и расширение сети. Рассмотрим эффективность первого способа.

     Улучшить  показатели работы и повысить операционную  эффективность сети можно за счет более жесткого контроля над издержками, централизованного управления торговыми процессами, повышения эффективности закупок и работы с поставщиками, а также совершенствования имеющихся информационных систем и внедрения новых технологий учета. Снижение издержек необходимо достичь главным образом за счет совершенствования логистики и минимизации транспортных затрат. Результаты снижения издержек представлены в таблице 16.

     Таблица 16

 

   Из  таблицы 16  видно, что в 2010 г. точка безубыточности составила 42%.

     На  рисунке 9 показана точка безубыточности торговой сети «Магнит». 

     

Рис.9 Точка  безубыточности торговой сети «Магнит» 2010г.

     Расчет  был произведен следующим образом:

  Сумма маржинального  дохода = Чистая  прибыль  – переменные  издержки обращения. (7688-3543=4145)

     Коэффициент маржинального дохода в выручке  – это соотношение между переменными  издержками и товарооборотом.

Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода

                                                                           Чистая прибыль

(4145/7688=0,53)

          Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равна нулю. Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%

                                         Доля маржинального  дохода

(2362*100%/0,53=4456,60)

     Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ).

ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж   х 100%

                                 Выручка

     (7688-4456,60*100%/7688= 42%)

       Аналогично рассчитываем точку безубыточности на 2011 г., по данным прогнозной модели. Предел безубыточности  составил объем продаж на сумму 4931,48 млрд. дол или 43%.  После того как мы снизим издержки (на 657 тыс. дол), предел безубыточности возрастет на 6%.

       Второй способ который мы рассматриваем - это расширение торговой сети. Основные показатели отражены в таб. 17.

     Таблица 17

 

     Из  таблицы 17 видно, что за счет открытия новых магазинов выручка торговой сети «Магнит» возрастает, её прирост, в прогнозируемом 2012 г. составляет 1007 млрд. дол., что на 317 мил. дол. больше чем в 2011г. Я не рассматриваю прирост к 2010 г. и ранее, т.к это был период кризиса. На данном этапе кризис миновал и сеть активно развивается дальше. Открытие новых магазинов принесет не только большую прибыль, но и повысит уровень конкурентоспособности сети в целом. Из таблицы 17 видно, что доход на 1 кв. м постепенно возрастает. Это свидетельствует о том, что новые магазины не будут безубыточны, а наоборот повысят устойчивость торговой сети.

     Основным  показателем конкурентоспособности  является её развитость в целом. Не смотря на то, что розничная сеть « Магнит» Занимает первое место по численности в РФ в целом, в отдельных регионах её доля значительно мала. Так я говорила о том, что в г. Уфе сеть потеснил основной конкурент « Пятерочка».  Не стоит замедлять свое расширение и потому что, конкуренты со временем смогут не только догнать, но и опередить торговую сеть «Магнит». Необходимо поддерживать долю сети на том уровне, чтобы не уступать основных конкурентных позиций. Из таблиц 18 и 19 видно, какую долю занимала сеть за прошлый 2010 г.

     Таблица 18

 

Таблица 19

 
 

     Если  сеть откроет количество прогнозируемых магазинов в 2012 г. , то доля сети возрастет на 10% ( общая доля сети в 2010 г. +прогнозируемое число открытых магазинов сети «Магнит» в 2012 г=8661; общее число/ на прогнозируемую численность 2012 г.* 100=72%;  доля сети 2012г. – доля сети 2010 г. = 10%) . Мы можем говорить лишь об увеличении доли сети «Магнит». т. к не знаем прогнозную модель основных конкурентов.

     Для того что бы повысить долю сети в  г. Уфе , а соответственно и увеличить  свою конкурентоспособность необходимо открыть как минимум 34 магазина. Это позволить догнать сеть «Пятерочка»  и занять конкурентную позицию. При  открытии 34 маг. Предполагаемая доля сети станет 35%, а прирост составит 29%.

          Подводя итог из рассчитанной эффективности предложений можно предположить, что снижение издержек повысит уровень безубыточности сети на 6%, , а увеличение и расширение сети увеличит долю конкурентоспособности на 10 %. по РФ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

       На  результатах деятельности Группы за 2010 года сказалась, в первую очередь, стабилизация потребительского спроса. Также повлияли факторы операционного характера, и в частности, действия компании, направленные на инвестирование в цену, улучшение логистической платформы, активное развитие магазинов формата "гипермаркет" и ускорение темпов открытия "магазинов у дома" по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет.

       Выявлены  негативные факторы, влияющие на состояние сети:

- снижение платежеспособного спроса населения;

- повышением оптовых цен у поставщиков;

- изменением курсов валют, вливанием капитала и экспансией западными розничными сетями;

- негативные тенденции, связанные с политикой государства.

       Вероятность ухудшения вышеперечисленных условий в краткосрочной перспективе оценивается как высокая.

       Определены факторы, которые могут улучшить результаты деятельности:

-повышение покупательской способности населения и рост платежеспособного спроса в условиях экономической стабильности;

- новые технологии, применяемые в торговле;

- повышение качества обслуживания;

- расширение сети в регионах присутствия и новых Субъектах Федерации;

- улучшение ассортимента.

           Перспективы развития.

- дальнейшее расширение сети в связи с освоением приоритетных Цен-

трального и Уральского регионов;

- достижение оптимального количества магазинов в целевых регионах и городах (оптимальной плотности сети);

-достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому

уровню  издержек.

       Основными методами достижения вышеуказанных целей являются

       1.Развитие сети. В перспективе 1-2 года Группа планирует сохранять высокие темпы роста сети, открывая в год не менее 250 магазинов. В настоящее время у Группы есть все ресурсы, необходимые для поддержания подобных темпов роста бизнеса.

       2.Оптимальная плотность сети. Группа продолжит придерживаться текущей стратегии открытия магазинов в городах с населением менее 500 тыс. жителей. Оперируя в одном из наиболее экономных форматов, сеть магазинов  «Магнит» может рассчитывать на круг потребителей с доходами ниже среднего, что упрощает проникновение на рынки небольших городов, а также в сельские районы.

       3. Минимальные издержки. Основным средством достижения этой цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст Группе возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать ее превращению в лидера рынка по контролю за издержками.