Разработка системы оплаты труда персонала

 

 

 

 

 

 

 

Исследование удовлетворенностью трудом

 

Для того чтобы понять степень  удовлетворенность персонала было принято решение провести анкетирование  работников предприятия. В анонимном  анкетировании было задействовано 20 человек.

В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет  знать мнение персонала.

В итоге, управленцы выбрали  следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и  руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно  понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.

Следующим был вопрос обработки  полученных результатов для обеспечения  их достоверности. Этим занимался отдел  по работе с персоналом в течение  месяца после сбора анкет. Данные сводились в общие таблицы  и представлялись руководству в  виде презентации, где показывалось общее отношение сотрудников  к каждому параметру работы. Кроме  того, указывались наиболее значимые для людей аспекты, а также  предлагались общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).

За основу опросника была взята анкета по изучению организационных  условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием, составленная профессором университета г. Мюнхена, доктором А. Майером. Эта анкета была выбрана потому, что она отличается полнотой, к тому же, используя ее, легче анализировать результаты исследования.

С помощью данного опросника  также можно измерить социально-психологический  климат в коллективе и некоторые  элементы организационной культуры. Анкета профессора Майера учитывает  как объективные характеристики труда, так и их субъективное восприятие. При этом само построение и содержание ее соответствует российскому социально-психологическому пониманию удовлетворенности трудом и взаимоотношениями по вертикали  и горизонтали. На основании результатов  опроса может быть построена иерархия мотивов деятельности сотрудников  и обозначены приоритеты профессионального  развития. При этом применение и  обработка анкеты не требует специального оборудования или компьютерных программ.

Стандартная анкета состоит  из трех блоков: оценка аспектов трудовой деятельности, их ранжирование по значимости, общие сведения о заполнявшем  опросник человеке.

Опрос проводился среди всех сотрудников предприятия, собравшихся  на ежеквартальное совещание. Всем предложили анкеты (см. приложение), объяснили цели их заполнения и важность этого исследования для компании в целом и для  каждого сотрудника в частности: получение объективной информации об условиях работы, перспективах профессионального  и личностного роста, оценка некоторых других аспектов организационного развития. При этом подчеркивалось, что на основании полученных ответов могут быть приняты решения, касающиеся сложившейся ситуации, таким образом, каждый работник может повлиять на развитие компании и на улучшение условий своего труда. 
Опрос проводился анонимно, что позволило людям чувствовать себя свободно и отвечать откровенно. Тем не менее, все желающие могли подписать анкету, если считали это необходимым. При обработке результатов подсчитывались средние баллы по каждому вопросу. 
По итогам анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации.

В частности, оказалось, что  приоритетом для персонала при  выборе или смене работы является зарплата, далее – непосредственное руководство, взаимоотношения с  коллегами. Среди общих выводов  анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызвала оплата труда, социальный пакет, обучение в компании. [Ссылка на сайт: http://www.kadrovik.ru]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Способы повышения эффективности  деятельности компании с помощью  мотивации труда персонала

 

        В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда.

       Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств в ООО «Бриз-ДВ» уже существует система повышения эффективности производства и качества работы, это система премирования, вознаграждения по итогам работы за определенный период и другие формы материального поощрения.

          На мой взгляд, к мерам, которые позволят удержать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

 

1. Составление программ повышения квалификации и развития карьеры, кадрового резерва, образования, обучения в компании;
2. Гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
3. Развитие корпоративной культуры;
4. Развитие рекламных мероприятий;
5. Решение проблем с оборудованием;
6. Разработка и предоставление социального пакета;
7. Проведение тренингов и других мероприятий по сплочению коллектива.

Создание системы мотивации  к эффективному труду – самая  трудная задача для большинства  компаний и компания ООО «Бриз-ДВ» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако, решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Повышение мотивации труда  с помощью нематериального стимулирования

Нематериальное стимулирование сотрудников порой бывает весьма эффективным. Существуют такие виды нематериального стимулирования как:

1.Одобрение. Одобрение является наиболее массивным методом вознаграждения, чем средства, которые, естественно постоянно будут много значить. Практически все люди положительно реагируют, если ощущают, что их ценят и уважают.

2. Действие. Служащие, которые получают акции и стают совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтоб употреблять этот метод вознаграждения, компания обязана употреблять групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и создавать конкурентоспособный продукт. Генри Форд также употреблял этот способ. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования института штата Мичиган проявили, что внедрение этого метода вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход компании.

3.Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать служащих от формирования привычки тратить время и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой ранее отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием.

4. Взаимопонимание и проявление энтузиазма к работнику. Данный метод вознаграждения более значим для эффективных служащих-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход просит от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их беспокоит и интересует.

5.Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот метод вознаграждения требует серьезных денежных издержек высшего управления, но он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не лишь материальные блага.

6.Предоставление самостоятельности. Этот метод в особенности хорош, когда работники стремятся стать специалистами, но чувствуют над собой пресс контроля либо ощущают, что другую работу они делали бы еще профессиональнее, с большей отдачей и наилучшими плодами. Тут искусство менеджера состоит в способности выявить такового сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некой смелости не дает им обратиться по этому поводу к управлению.

Более распространенной формой коллективного поощрения является, так называемая, система ”участия в прибылях”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заблаговременно установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности компаний.    Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.

 Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению данной системы. Во многих вариантах “участие в прибылях” предугадывает выплату всей либо части премии в виде акций.

В системе “участия в  прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов  производственной деятельности компаний: повышение производительности труда  и понижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате  каждого работника с учетом личных и трудовых черт исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а  также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, хороша для компаний, производящих конкурентоспособные продукты и имеющих стабильную прибыль. Такой и является ООО «Бриз-ДВ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стимулирование свободным временем

 

Так как работа менеджеров, руководителей среднего звена и других сотрудников отнимает значительное количество времени, на практике целесообразно применять такие методы стимулирования свободным временем, как:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного  отпуска. Отпуск обычно предоставляется  за специфический труд или  за особые условия труда, когда  они отличаются от нормативных  по санитарным, гигиеническим и  трудовым нормам (вредные условия  труда, ненормированный рабочий  день и т.д.). Отпуска за особые  условия труда гарантированы  в Российской Федерации Трудовым  кодексом. Дополнительный отпуск  компенсирует работникам высокие  затраты физической или умственной  энергии. Стимулирующая функция  предоставления сотрудникам дополнительных  отпусков заключается в закреплении  кадров на предприятии и по  определенным специальностям.

2) Работа по свободному графику.  Суть этого варианта состоит  в том, что работнику предоставляется  право самому определять режим  работы (время начала, окончания  и продолжительности рабочего  дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного  процесса и вызывать снижение эффективности  и качества выполняемых работ. Поэтому  таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально  планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику  обычно создается банк использования  рабочего времени. Для этого ведется  учет времени начала и окончания  трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому  работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может  взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску.

Так, скользящие графики широко и  эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х  годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.

3) Сокращение продолжительности  рабочего времени за счет его  экономии в результате высокой  производительности труда. Стимулирующая  функция заключается в заинтересованности  работников в снижении потерь  рабочего времени, повышении эффективности  и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения  работников за сэкономленное рабочее  время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой  продукции. Во втором случае сэкономленное  рабочее время присоединяется к  отпуску, предоставляемому в удобное  для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной  практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий  эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко  обращаются к нему, а некоторые  вообще не понимают, как можно его  использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень  действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации  производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные  затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия  выгоднее разрешить персоналу уходить  с работы досрочно, чем платить  ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом  мире фактор рабочего времени считается  одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это  дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в  свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов  труда, давали возможность оценить  как количество, так и качество труда наемных работников и установить соответствующие этим показателям  нормы количества и качества труда.

Одна из важнейших проблем организации  заработной платы - найти механизм заинтересованности работников, способный обеспечить максимально  тесную взаимосвязь их заработной платы  с фактическим трудовым вкладом.     Традиционные системы оплаты труда  на основе тарифной системы позволяют  при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем, предприятия  и организации в последние  годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда. К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда, несомненно, можно  отнести их простоту, доступность  для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что  повышает значимость стимулирующей  функции заработной платы.