Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит   с

собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника  был человеком властным и предпочитал  общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.

     Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

     Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах».

     Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

     Подготовка  кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

     Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Значение  обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

     Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда  человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают  на новую должность или когда  ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у  человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

     Обучение  — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации. Некоторые  основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

     1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

     2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это  подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе  обучения, поддержку со стороны  преподавателей, желание отвечать  на вопросы. Важным моментом  может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

     3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

     4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

     Исходя  из вышеизложенного, развитие кадрового  потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению  эффективности использования кадрового  потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Понятие, основное назначение оперативного плана

работы  с персоналом

 

     Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

     Для разработки оперативного плана работы с  персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет  получить данные:

     • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

     • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);

     • о текучести кадров;

     • о потере времени из-за простоев, по болезни;

     • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность  отпусков);

     • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

     • об услугах социального характера, предоставляемых государством и  организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно).

     Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 1.1. 

Рисунок 1.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 

     Анкеты  следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными  целями они могли служить и кадровому планированию.

     Информация  о персонале представляет собой  совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки  для кадрового планирования.

     Информация  о персонале должна отвечать следующим  требованиям:

     - простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

     - наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

     - однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

     - сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

     - преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

     - актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

     Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

 

Глава 2 Исследование системы работы с персоналом

на  предприятии

2.1 Технико-экономическая  характеристика предприятия

 

     Рекламное агентство «Лабиринт» существует на российском рынке более 10 лет. Специализируется на оказании услуг по разработке сувенирной продукции для рекламных акций, корпоративных и презентационных целей, а также полиграфии и P.O.S-материалов.

     «Лабиринт» является действительным членом «Русской Ассоциации Поставщиков и Производителей Сувенирной Продукции», а также «Всемирной ассоциации поставщиков рекламной продукции» (PSI).

     Креативными идеями и четкой работой ООО «Лабиринт» пользуются такие компании как «Росгосстрах», «Балтика», «Газпромнефть», «British American Tobacco», «Московский комсомолец», «Майский чай», «Русский алкоголь», «Юнилевер» и многие другие.