Протекционизм и свободная торговля в экономической политике государства

2. Низкая платежеспособность потребителей.  С этим фактором складывается двоякая ситуация. С одной стороны страны ЕС, США несомненно превосходят Россию по уровню жизни, всё же именно эти страны в бо́льшей степени подвержены влиянию экономических кризисов, как показал это кризис 2009 и его преодоление гораздо тяжелее.

3. Политическая нестабильность может привести к такой ситуации, когда новое правительство страны посчитает нужным покинуть ВТО в то время как у отечественных фирм остались филиалы или точки продаж на территории их страны. После выхода из ВТО прекращают действовать сниженные таможенные тарифы, цены внутри данной страны соответственно возрастают, поскольку за все налоги и наценки в конечном счёте платит потребитель. И перед потребителем оказывается выбор: покупать дорогие импортные (российские) товары или менее дорогие отечественные. Предпочтение потребителя очевидно, спрос на товар российских производителей упадет и в итоге российский производитель уйдёт с этого рынка понеся убытки.

 

 

2.2. SWOT-анализ внутренней среды предприятия

 

SWOT-анализ (сокращённо от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

тенденции рынка;

поведение покупателей;

структуру сбыта;

конкурентную среду.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

законодательство и политическая среда;

экономическое положение страны, региона;

социально-демографические факторы;

изменение технологий;

международная среда.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании. В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа:

менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

персонал, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации;

анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции;

анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов, качество, имидж марки;

анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса. [4, c. 183]

В качестве объекта исследования была выбрана автомобильная заправочная станция (АЗС). C помощью SWOT-анализа будут рассмотрены: организационно-технический потенциал и результативность деятельности выбранной организации. А также определены отрицательные влияния, оказываемые на предприятие, и эффективность использования возможностей.

Основные факторы, влияющие на деятельность организации, были определены  в разрезе следующих компонентов.

Для определения сильных и слабых сторон: персонал, маркетинг, управление, производство, финансы. Для определения возможностей и угроз рассматриваемого предприятия: покупатели, конкуренты, поставщики, государство, международная политика, право.

Для каждого фактора были выбраны сильные и слабые стороны, влияющие на деятельность организации, а так же факторы,  обуславливающие возможности и угрозы рассматриваемого предприятия. Эти данные представлены в табл. 3. 

Для расчёта весомости рассматриваемых факторов были проведены экспертные оценки. Матрица экспертных оценок сильных сторон представлена в приложение 1, слабых сторон в приложение 2. Рассчитанная весомость была соответственно перенесена в таблицу 3.

Для расчёта весомости возможностей и угроз рассматриваемого предприятия была составлена матрица экспертных оценок, рассматривающая разные группы факторов - приложение 3.  Рассчитанная весомость факторов угроз и возможностей соответственно перенесена в таблицу 3. Весомость представлена в скобках после каждого фактора в процентах.

После проделанных вычислений таблица 3. приобрела конечный вид.

Следующим этапом после сбора данных и подсчёта весомости каждого фактора, влияющего на деятельность предприятия, стало составление матрицы SWOT-анализа (таблица  4), состоящей из четырёх квадрантов. 

В первом квадранте попарно представлены сильные стороны предприятия и возможности, которые могут реализоваться в результате их применения.

Таблица 3 - Данные для проведения SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
I Персонал		I Покупатели
Быстрая обучае-мость (2,4%)	Вредные привыч-ки (на автозапра-вочных станциях курить строго за-прещено) (7,1%)	1. Повышение спроса (9,2%)	1. Снижение спроса (9,5%)
2. Качественное об-служивание (9,9%)	2. Текучка кадров (5,8%)	2. Высокая платёжеспособность покупателей (10,2%)	2. Угроза низкой платёжеспособности покупателей (9,5%)
3. Дисциплина (13,2%)	3. Плохая дисципли-на (4,6%)
II Маркетинг		II Конкуренты
4. Возможность на-копления баллов (3,3%)	4. Низкий ассортимент (6,4%)	3. Повышение цен конкурентами (10%)	3. Снижение цен конкурентами (8,2%)
5. Скидки постоян-ным клиентам (3,3%)	5. Некачественный бензин (8,4%)	4. Повышение цен (9%)	4. Снижение цен (9%)
III Управление		III Поставщики
6. Чёткое разделение труда (13,2%)	6. Плохая дисциплина в коллективе (5%)	5. Увеличение поставок (10,7%)	5. Прекращение поставок (9%)
7. Отлаженная сис-тема управления (13,2%)	7. Плохое управление (9,1%)	6. Высокое качество бензина (7,7%)	6. Низкое качество бензина (8,8%)
IV Производство		IV Государство
8. Высокий спрос на товар (12,3%)	8. Низкий спрос на товар (10,4%)	7. Финансовая поддержка (8,4%)	7. Высокие налоги (7%)
9. Высокая произво-дительность (12,3%)	9. Низкая производи-тельность (10,1%)	8. Низкие налоги (8,4%)	8. Проверки налоговой полиции (7%)
V Финансы		V Международная политика
10. Пост оплата (4,1%)	10. Финансовый кризис (16,7%)	9. Приобретение навыков работы (10,2%)	9. Сильная конкуренция (10,6%)
11. Постоянный до-ход (12,3%)	11. Падение курса рубля (16,4%)
		VI Право
		10. Перерывы во время рабочего дня (6,9%)	10. Необходимость проходить лицен-зирование (10,8%)
		11. Соц. пакет (6,9%)	11. Проверки Ропотребнадзора (10,3%)

 

Данные взяты из таблицы 3 при этом указывается номер сильной стороны и номер возможности рассматриваемой организации, а так же их весомость в процентах. 

Во второй квадрант помещены возможные угрозы предприятия и сильные стороны, способствующие их ликвидации. При этом весомость угрозы отрицательна. Справа указана сумма весомости каждой пары.

Третий квадрант заняли попарно возможности, при помощи которых возможно преодоление слабых сторон организации. Весомость сильной стороны отрицательна. Аналогично второму квадранту указаны суммы весомостей каждых пар.

В четвёртом квадранте складываются слабые стороны и угрозы, которые не были ликвидированы (нейтрализованы) во втором и третьем квадрантах. При этом указывается их весомость, взятая со знаком минус.

После проведённых подсчётов сумма первого квадранта составляет 132%, второго -10,4%, третьего -11,2%, четвёртого -73,2%. Общая сумма всех  четырёх квадрантов составляет 43,4%.

После нахождения общей суммы матрицы SWOT-анализа был проведён расчёт эффективности использования возможностей и нейтрализации угроз рассматриваемого предприятия. Для этих целей разработаны соответствующие матрицы. Вначале была составлена матрица возможностей (табл. 5). Возможность - совокупность условий и факторов, позволяющих осуществить какие-либо действия.

Под высокую вероятность использования попали возможности из матрицы SWOT-анализа, а под низкое влияние не вошедшие в неё. Умеренной силой влияния обладают возможности, чья весомость составляет 7-11%,  а малой возможности с весомостью менее 6,9%. После проведённых вычислений общая сумма матрицы возможностей составила 0,54. Далее была построена матрица угроз рассматриваемого предприятия (табл. 6).

 

 

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа

 

	Возможности		Угрозы
Сильные стороны	1.1. 2) Качественное обслуживание (9,9%)        1) Повышение спроса (9,2%) 1.2. 7) Отлаженная система управления (13,7%)        5) Увеличение поставок (10,7%) 1.3. 1) Быстрая обучаемость (2,4%) 9) Приобретение навыков работы (10,2%) 1.4. 6) Чёткое разделение труда (13,2%) 6) Высокое качество бензина (7,7%) 1.5. 9) Высокая производительность (12,3) 7) Финансовая поддержка (8,4%) 1.6. 5) Скидки постоянным клиентам (3,3%) 2) Высокая платёжеспособность покупателей (10,2%) 1.7. 8) Высокий спрос на товар (12,36%) 4) Повышение цен (9%)   Σ = 132 %		2.1. 1) Снижение спроса (-9,5%) 5) Скидки постоянным клиентам (3,3%) 2.2. 5) Прекращение поставок (-9%) 7) Отлаженная система управления (13,2%) 2.3. 4) Снижение цен (-9%) 8) Большой спрос на товар (12,3%) 2.4. 9) Сильная конкуренция (-10,6%) 4) Накопление баллов (3,3%) 2.5. 6) Низкое качество бензина (-8,8%) 6) Чёткое разделение труда (13,2%) Σ = -10,4 %	= -6,2%       =4,2%     =3,3%     =-7,3%       =-4,4%
Слабые стороны	3.1.5) Увеличение поставок (10,7%) 4) Низкий ассортимент  (-6,4%) 3.2. 6) Высокое качество бензина (7,7%) 5) Низкокачественный бензин (-8,4%) 3.3. 11) Соц. пакет (6,9%) 2) Текучка кадров (-5,8%) 3.4. 1) Повышение спроса на товар (9,2%) 8) Низкий спрос на товар (-10,4%) 3.5.7) Финансовая поддержка (8,4%) 10) Финансовый кризис (-16,7%) 3.6. 10) Перерывы во время раб. дня (6,9%) 1) Вредные привычки персонала  (-7,1%) 3.7. 1) Повышение цен конкурентами (9%) 11) Падение курса рубля  (-16,4%) 3.8. 2) Высокая платёжеспособность покупателей (10,2%) 9) Низкая производительность (-10,1%) 3.9. 9) Приобретение навыков работы (10,2) 7) Плохое управление  (-9,1%)   Σ = - 11,2%	=4,3%     =-0,7%       =1,1%   =-1,2%       =-8,3%     =-0,2%     =-7,4%       =0,1%       =1,1%	4.1. Угроза №2 (-9,5%) 4.2. Угроза №3 (-8,2%) 4.3. Угроза №7 (-7%) 4.4. Угроза №8 (-7%) 4.5. Угроза №10 (-10,8%) 4.6. Угроза №11 (-10,3%) 4.7. Слабая сторона №3 (-4,6%) 4.8. Слабая сторона №6 (-5%) 4.9. Слабая сторона №9 (-10,9%)                                     Σ = - 73,2%

 

 

Таблица 5 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Сила влияния
	Сильное ≥ 11,1%	Умеренное 7-11 %	Малое ≤ 6,9%
1. Высокая (≥ 67%)		2.1. 1) Повышение спроса 0,092∙0,67=0,06164 2.2. 5) Увеличение поставок 0,107∙0,67=0,07169 2.3. 9) Приобретение навыков работы 0,102∙0,67=0,06834 2.4. 6) Высокое качество бензина 0,077∙0,67=0,05159 2.5. 7) Финансовая поддержка 0,084∙0,67=0,05624 2.6. 2) Высокая платёжеспособность покупателей 0,102∙0,67=0,06834 2.7. 4) Повышение цен 0,09∙0,67=0,0603
2. Средняя 34-66%
3. Низкая ≤ 33%		8.1. 3) Повышение цен конкурентами 0,1∙0,33=0,033 8.2. 8) Низкие налоги 0,084∙0,33=0,02772	9.1. 10) Перерывы во время рабочего дня 0,069∙0,33=0,02277 9.2. 11) Соц. пакет 0,069∙0,33=0,02277

 

 

В матрицу угроз соответственно вошли угрозы предприятия. При этом под высокую вероятность нейтрализации попали угрозы из матрицы SWOT-анализа, а под низкую, не вошедшие в неё. Все рассмотренные угрозы обладают умеренной силой влияния: от  7 до 11 %.

После проведённых вычислений общая сумма матрицы угроз составила -0,4885.

После всех проведённых исследований и расчётов организационно-технический потенциал изучаемого предприятия и предоставленные ему возможности используется на 66%. Результативность деятельности изучаемого предприятия в течении последних 5 лет может повысится.

 

 

Таблица 6 - Матрица угроз

 

Вероятность нейтрализации угроз	Сила влияния
	Сильное ≥ 11,1%	Умеренное 7-11 %	Малое ≤ 6,9%
1. Высокая (≥ 67%)		2.1. 1) Снижение спроса 0,095∙0,67=0,06365 2.2. 5) Прекращение поставок 0,09∙0,67=0,0603 2.3. 4) Снижение цен 0,09∙0,67=0,0603 2.4.9)Сильная конкуренция 0,106∙0,67=0,07102 2.5. 6) Низкое качество бензина 0,088∙0,67=0,05896
2. Средняя 34-66%
3. Низкая ≤ 33%		8.1. 2) Угроза низкой платёжеспособности 0,095∙0,33=0,03135 8.2. 3) Снижение цен конкурентами 0,082∙0,33=0,02706 8.3. 7) Высокие налоги 0,07∙0,33=0,0231 8.4. 8) Проверки налоговой полиции 0,07∙0,33=0,03564 8.5. 10) Необходимость проходить лицензирование 0,108∙0,33=0,03564 8.6. 11) Проверки Роспотребнадзора 0,103∙0,33=0,33399