Оперативное планирование произвоственной мошности

     Несколько доводов можно высказать за экспансионистскую  стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и  конкурировать на цене. Эта стратегия  могла бы увеличивать долю фирмы  на рынке или действовать как  форма превентивного маркетинга.

     Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает  риск перепроизводства, основанного  на чрезмерно оптимистических прогнозах  спроса, устаревшей технологии или  неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия  имеет другие риски, например - быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий  спрос. Wait-and-see стратегия удовлетворяет  этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке  на длительном отрезке времени.

     Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий  или любой из множества промежуточных  вариантов. Со стратегиями умеренной  середины фирмы могут расширяться  более часто (меньшими объемами) чем  с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как  с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины - follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть, расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества.

     Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения о  расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями  и операциями во всей организации. Когда  менеджеры принимают решения  относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого  решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так  же, как и гибкость ресурсов и  оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение  в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в  изменении, чтобы компенсировать это  решение. К примерам таких связей с производственной мощностью можно  отнести:

     - конкурентные приоритеты. Изменения  в конкурентных приоритетах, которые  приводят к более быстрым поставкам,  требуют, чтобы большой запас  производственной мощности учитывал  всплески в спросе, если содержание  склада готовых изделий неосуществимо  или неэкономично;

     - менеджмент качества. При повышении  уровня качества продукции можно  использовать меньший запас производственной  мощности, потому что будет меньше  неуверенности, вызванной потерями  в объеме выпуска продукции; 

     - капиталоемкость. Инвестиции в  новые дорогие технологии делают  процесс производства более капиталоемким,  заставляя уменьшать запас производственной  мощности, чтобы получить приемлемые  сроки возвращения вложенных  средств; 

     - гибкость ресурсов. Уменьшение гибкости  рабочей силы требует увеличения  запаса производственной мощности  для компенсации перегрузки операций, которая вполне вероятно произойдет при менее гибкой рабочей силе;

     - оборудование. Уменьшение уверенности  в оборудовании при прежней  норме выработки требует увеличения  запаса производственной мощности  для удовлетворения спроса в  пиковые периоды; 

     - планирование. Более устойчивая  окружающая среда позволяет иметь  меньший запас производственной  мощности, потому что изделия  или услуги могут быть запланированы  с большим уровнем гарантии.

     Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и  находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть  старых мощностей, возможно, придется устранить.

     Наконец, из-за связи решения об изменении  производственной мощности с другими  функциональными областями, требуется  осторожная интеграция планов. Следует  использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и  прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних  источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения  производственной мощности ведут к  найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное  сокращение производства и падение  его объемов.

     Планирование  ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам.

     1. Оценить требуемую производственную  мощность.

     2. Вычислить разницу между требуемой  и доступной производственной  мощностью. 

     3. Составить варианты планов ликвидации  разрыва. 

     4. Качественно и количественно  оценить каждую альтернативу  и сделать окончательный выбор. 

     Этап 1. Оценка требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности - прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических  изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который  может быть непосредственно сравнен  с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных  машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число  требуемых машин (механизмов) (М) можно  вычислить, как 

М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]),

     где D - прогноз числа штук (клиентов) за год;

     p - время изготовление (в часах  на штуку или клиента);

     N - общее количество часов в  год, в течение которых используется  процесс; 

     C - желательный запас производственной  мощности.

     Если  выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для  перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время  перенастройки оборудования находится  делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время  перенастройки. Например, при ежегодном  спросе 1200 штук и среднем размере  партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Суммируя времена изготовления и перенастроек, получаем:

M = ([D * p + (D / Q) * s]product 1 + [D * p + (D / Q) * s]product 2 + …+ [D * p + (D / Q) * s]product n ) / (N [l - (C/100)]),

     где Q - число штук в каждой партии;

     s - время перенастройки оборудования (в часах) на партию.

     Этап 2. Вычисление разницы между требуемой  и доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между  требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако, если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

     Этап 3. Составление вариантов планов ликвидации разрыва. На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы  ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов - ничего не делать («вариант 0») и просто терять заказы при спросе, который  превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы - выбор  времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности, включая  экспансионистскую и wait-and-see стратегии. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании  краткосрочных решений типа сверхурочного  времени, временных рабочих и  заключения субподрядных договоров.

     Этап 4. Оценка альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно  оценивает каждую альтернативу.

     а) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует  общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Может  существовать некоторая неуверенность  относительно спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и  стоимостных оценок. Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены  на основе рассуждений и опыта. Другие могут быть определены количественно, и менеджер может анализировать  каждую альтернативу, используя различные  предположения относительно будущего. Один набор предположений мог  бы представлять самый плохой случай, где спрос - меньше, конкуренция - больше. Другой набор предположений мог  бы представлять наиболее оптимистическое представление будущего. Этот вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

     б) Количественная оценка. Количественно  менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток - это разница  между доходами и расходами организации  в течение конкретного периода  времени и измеряется в активах  и пассивах. Менеджер заинтересован  здесь только в вычислении денежных потоков, относящихся к проекту.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Планирование производственных  мощностей в РУП  «БТЗ» 

     При расчете производственной мощности учитывается все оборудование, закрепленное за цехом. 

     Все единицы оборудования, которые находятся  в цехе фактически работают. Резервное  оборудование и находящееся в  ремонте и модернизации отсутствует. Также на балансе цеха не числится оборудования, подлежащего списанию.

     Всего в цехе имеется 33 вида оборудования.

     Из  них:

     - прессовый участок – 13 шт;

     - сварочный участок № 1 – 5 шт;

     - сварочный участок № 2 – 11 шт;

     - участок окраски – 4 шт.

     Рассчитаем  производственную мощность за 2008г. по каждому участку. Расчеты будем  производить по следующей формуле:

     ПМ = ,        

     где  F_пл – действительный фонд рабочего времени оборудования, ч

     t_шт – время на обработку 1 детали, мин.

     По  прессовому участку:

1. Ножницы гильотинные (Н475, НД3318Г) – 2 шт.

     Действительный  фонд рабочего времени оборудования – 3950ч.

     Время на обработку 1 детали – 0,1мин.

     ПМ = = 4 737 600 шт.

     Далее рассчитаем коэффициент использования  производственной мощности. Расчет будем  производить по следующей формуле

      ,         

     где N – принятая программа выпуска продукции, шт.

     ПМ  – производственная мощность, шт.

     η = = 0,2502

2. Ножницы гильотинные (Н478) – 1 шт.

     Действительный  фонд рабочего времени оборудования – 3950ч.

     Время на обработку 1 детали – 0,4мин.

     ПМ = = 600 000 шт.

     η = = 0,2866

3. Пресс (К2130) – 5 шт.

     Действительный  фонд рабочего времени оборудования – 3950ч.