Оценка состояния и эффективности кадровой политики предприятия

    На  потребность в кадрах оказывают  влияние внутренние и внешние  факторы:

    К внешним факторам относят: конъюнктуру  рынка, структуру рынка, конкуренцию, экономическое положение в стране и т.д.

    К внутренним факторам относят: уровень  технологии, организации труда, простои, изменение программы и т.д.

    При планировании персонала предприятие  должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется  в настоящее время и какие  работники будут нужны в будущем.

    Первым  шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров.

    Второй  шаг – это определение потребности  в персонале, позволяет установить на заданный период количественный и качественный состав персонала.

    Исходными данными при планировании численности  служат: производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть и бюджет рабочего времени.

    При упрощенных расчетах общая потребность  предприятия в персонале (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к  запланированной выработке на одного работающего (В):

    Ч = Оп:В

    Более точные расчеты численности нужно  проводить по категориям персонала: рабочих – сдельщиков, рабочих  – повременщиков, специалистов –  служащих, обслуживающего персонала  и т.д.

    Определение численности работников осуществляется различными методами: по трудоемкости, по нормам обслуживания и числу рабочих мест.

    В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств  кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

    Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

    - сбор информации о возможных  кандидатах;

    - оценку необходимых качеств кандидатов  и составление характеристики на каждого из них;

    - сопоставление совокупности качеств  кандидатов и предъявляемых к  ним требований;

    - сравнение характеристик кандидатов  на одну должность и выбор  более подходящего по качествам  работника;

    - назначение кандидата на должность;

    - проверка в течение определенного  времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

    В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, и предусматривали в основном обучение специалистов с целью повышения их квалификации. В настоящее время наблюдается усиление внимания к долгосрочному планированию.

    Долгосрочное  перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых  в этой области решений.

    Таким образом, планирование персонала включает: научно-обоснованное определение перспективной  и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; измерение эффективности использования  кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководителей и специалистов; развитие демократических начал в управлении персоналом; проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Современное состояние кадровой политики на предприятиях России и методы ее совершенствования

    2.1. Актуальные проблемы кадровой политики организации.

    В России и многих странах зарубежья  существуют значительные проблемы, связанные с кадровой политикой. По мнению экспертов, в России, в крупных организациях страны, существуют сложности с подбором профессионалов с хорошим образование и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и быстро применить их на деле. С подобными кадрами всегда трудно, так как профессиональных управленцев, топ - менеджеров готовят бизнес - школы, и таких специалистов не так много, а хорошо зарекомендовавших себя, с солидным опытом работников, не так просто найти. Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, финансовые корпорации, компании, занимающиеся IT-технологиями.

    Также в стране наблюдается дефицит  неквалифицированных кадров. Даже в  городах, не являющихся городами-миллионниками, достаточно неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо. Большая текучесть таких кадров наблюдается в сфере услуг, в сфере торговли, в ресторанном бизнесе и т.д.

    Не  во всех компаниях понимают значимость социального корпоративного пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует достаточных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы. Также не все компании понимают и необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, роста инфляции, а также повышения уровня жизни в обществе. В связи с этим, персонал начинает подыскивать новую работу, которая могла бы обеспечить их растущие потребности.

    На  любом предприятии также существуют такие проблемы, как: демотивация персонала, отсутствие способности к профессиональному и карьерному росту, а также неустойчивый психологический климат в коллективе, это также является важными аспектами для работников и неудовлетворение этих составляющих может привести к текучести кадров.

    В кадровой политике организации немаловажной проблемой является необходимость  переподготовки кадров и повышение  квалификации. Ведь ничто не стоит  на месте, экономика стран стремительно развивается, в различных отраслях применяются новые технологии, постоянно запускаются новые инновационные проекты.

    В Санкт-Петербурге был проведен опрос компанией «АНКОР Медицина и фармация», представителей медицинского учреждения и региональных менеджеров на тему: «Что бы хотел получить медицинский сотрудник, сообщив своему руководителю о желаемых изменениях?» Результаты опроса представлены на рисунке 2.1.

    Рисунок 2.1. - Опрос медицинских представителей и региональных менеджеров.

    По  результатам исследования, региональные менеджеры - 56% уверены, что медицинские представители нацелены именно на горизонтальное развитие. При этом лишь 13% менеджеров убеждены, что приоритетным для представителей является рост вертикальный (повышение в должности).

    Подавляющее же большинство руководителей (59%) ключевым желанием представителей считают совершенное иное, а именно формирование индивидуального плана развития карьеры.

    В результате диаграммы можно сделать  вывод о том, что работники нацелены на конкретные профессиональные изменения «здесь и сейчас» (увеличение дохода/ повышение в должности/ изменение функционала). А большинство менеджеров воспринимают желания представителей лишь как сигнал к обсуждению перспектив развития, планированию дальнейшего роста внутри компании. В результате этого, менеджеры не предпринимают никаких действий для удовлетворения моральных, материальных и социальных потребностей персонала, что ведет к дестабилизации кадровой ситуации на предприятии.

    Таким образом, для успешного процветания  любой организации, требуется проведение эффективной кадровой политики, уделение ей особого внимания и значимости. Ведь  инвестиции в персонал – это самые эффективные вложения для дальнейшего будущего предприятия, которые надежно обеспечивают его надежность и конкурентоспособность.

    Далее в работе будет рассмотрен опыт российских компаний в проведении кадровой политики и способы решения проблем, выявленных в данной главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2. Опыт российских компаний (на примере НК ЮКОС)

    В настоящее время различные организации  развивают свою кадровую политику в  разных направлениях. В интересах  рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. Например, НК ЮКОС  стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

• выполнение  5-летнего  плана  развития;
• конкурентоспособность;
• результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;
• учет  квалификации  сотрудника;
• внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;
• нематериальные  механизмы  мотивации.

    Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  приверженность  принципам  корпоративного  единства  поощряются  в  компании не только премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные памятные  знаки и дипломы.  Трудовые  коллективы  предприятий получают  Диплом  «Лучшее  предприятие  Нефтяной  компании  ЮКОС»  и  Памятный  знак  Нефтяной  компании  ЮКОС.  А  отдельные  сотрудники  за  свои  успехи  награждаются  грамотами  и  благодарственными  письмами.  Лучшие  из  них  становятся  обладателями  почетного  звания  «заслуженный  работник  НК  ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

    20 ноября 2000 г.  на  расширенном   заседании  Правления  НК  ЮКОС  была  утверждена  «Комплексная  программа  мотивации  сотрудников».

    При  условии  положительной  ситуации  на  рынке  нефти  планы  НК  ЮКОС  предполагают  постепенное  увеличение  среднемесячной  заработной  платы  сотрудников  добывающего  и  перерабатывающего  секторов.  Самый  высокий  уровень  зарплаты  будет  установлен  на  предприятиях  компании,  сотрудники  которых  вынуждены  работать  в  наиболее  тяжелых  условиях.  При  повышении  зарплаты  на  предприятиях  будут учитываться  районный  коэффициент  и  северная  надбавка.

    Были  также  определены  приоритетные  направления  корпоративной  социальной  программы,  в  частности,  НК  ЮКОС  намерена  активно  поддерживать  сотрудников  в  нештатных  ситуациях  (болезнь,  травмы,  стихийные  бедствия),  стимулировать  повышение  уровня  жизни  (помощь  в  приобретении  или  строительстве  жилья,  получении  дополнительного  образования),  а  также  поддерживать  ветеранов  компании.  Так,  в  2000 г.  новое  жилье  в  регионах  с  благоприятным  климатом  получили  140 ветеранов-сибиряков.

    В  2000 году  среднемесячная  зарплата  работников  НК  ЮКОС  увеличилась  в  целом  по  компании  на  35-40%.

    Социальные  выплаты  НК  ЮКОС  работникам  нефтедобывающего  сектора  составили  в  2000 году  277,1 млн. рублей  (в  1999 г. – 72,5 млн.  рублей).

    19 апреля 2001 г.  была  утверждена  «Программа  поощрения  персонала  акционерными  опционами  акциями  «под  условием»».  Целью  программы,   является  привлечение  и  сохранение  в  компании  талантливых  управленцев  и  высококвалифицированного  персонала. Посредством этой программы планируется  увязать  интересы  этих  работников  с  интересами  всех  акционеров  компании.