Материальное стимулирование работников, как фактор конкурентоспособности

 

Таким образом, из приведенных  данных видно, что премиальный фонд оплаты труда увеличился на 1,12% в 2011 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

Необходимо отметить, что система стимулирования, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение материальных стимулов, таких как бонусы, процент от продаж и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направления совершенствования системы материального стимулирования труда работников ООО «Эрмитаж».

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации  персонала, начинается с определения  цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система  стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим материальным мотиватором для персонала.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу  и условия взаимоотношений рядовых  сотрудников и руководителя.

- При  найме сотрудника, кроме его оплаты  и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать  различные формы мотивации: материальные  системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается  процент с продаж алкогольных  напитков, отдельных блюд, бонус  за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения.

- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических  сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать  как мотивационный фактор. Они  заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

 

Таблица 3.1 Матрица бонусов для официантов

 

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

 

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с  которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма  бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула  заключается в том, что официанту  не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

 

Таблица 3.2- Процент от продаж

 

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

В целом процент, как  основа расчета премии, предоставляет  разнообразные возможности для  мотивирования различных видов  трудового поведения торгового  персонала. Очень часто процент  используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании  расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко  используемый в качестве стимула. Очень  эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными  клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Ресторан «Эрмитаж»  ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в  соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально  важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 3.3 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

 

Таблица 3.3 - Премия за профессионализм

 

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

 

Премия за выслугу  лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 3.4) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

 

Таблица 3.4 - Премия за выслугу лет

 

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались  на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали  в сотрудниках именно то поведение,  которое от них ожидается; 

- чтобы они были  бы понятными, объективными и  прозрачными; 

- чтобы они были  бы достижимыми, но достижимыми  не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

 

 

Заключение

Итак, материальное стимулирование труда работников является основной формой мотивации персонала в  современных условиях. В свою очередь, формой материального стимулирования труда является заработная плата (оплата труда).

Заработную плату можно  рассматривать как элемент дохода, экономической реализации с точки  зрения наемного работника и как  элемент издержек производства с  точки зрения работодателя.

Для дифференциации оплаты труда через совокупность нормативов в зависимости от квалификации, сложности  и условий труда рабочих разработана  тарифная система оплаты труда.

В ходе исследования был  проведен анализ деятельности ООО «Эрмитаж».

В результате анализа выявлено, что использованы не все возможности роста уровня производительности труда.

Разработаны возможные  рекомендации для усовершенствования материального стимулирования работников.

В условиях рыночной экономики  отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на денежной основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек, в том числе и на персонал. Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике, поэтому данная тема является чрезвычайно актуальной.

Для предпринимателя  люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно  совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Хорошее знание мотивации  работников - залог создания более совершенной системы стимулирования работников.

 

 

 

Список использованных источников:

 

1. Аврашков Л.Я. Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2010.
2. Александрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии.  – М.: Книжный мир, 2011.
3. Бакина С.И. Оплата труда: Организация, учет, налогообложение. – М.: Вершина, 2009.
4. Бекетов, Р. Н. Вопросы эффективности использования трудовых ресурсов / Р. Н. Бекетов // Экономика и учет труда. 2011. №1. С.3-7.
5. Валевич Р. П., Давыдова Г. А. «Экономика торгового предприятия», Минск, 2009.
6. Верховцев А.В. Заработная плата. – М.: Инфра–М, 2009.
7. Глазунов, А. Факторы, влияющие на повышение заработной платы / А. Глазунов // Человек и труд. 2011. №7. С. 15-21.
8. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. - Мн.: Новое знание, 2012. - 304 с.
9. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О. В. Ефимова. М.: Бухгалтерский учет, 2012. 422 с.
10. Жуков, А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения / А. Жуков // Проблемы теории и практики управления. 2010. №5. С. 17-22.
11. Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2010.
12. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания// Бухгалтерский учет и анализ, 2009, № 12.
13. Кибанов Ф.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации.-  М.: ИНФРА-М, 2009
14. Кондратов, А. А. Заработная зарплата [Текст] / А. А. Кондратов // Экономика и жизнь. 2011. №42. С.2-3.
15. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебник. – М.: ТК                 Велби, 2009.
16. Ковалева А.М., Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебник. –М.: ИНФРА–М,   2005.
17. Ковязина, Н.З. Заработная плата на предприятии / Н. З. Ковязина. СПб .: Питер, 2010. 160 с.
18. Казиначикова Н. А., Гавриков А. В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2011. - 240 с.
19. Кравченко Л. И. «Анализ хозяйственной деятельности в торговле», СПб 2012.
20. Лебедева С. Н., Казиначикова Н. А., Гавриков А. В. «Экономика торгового предприятия», М - 2010.
21. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2010.
22. Генкина Б.М. - М.: Дашков и К^о , 2009 Основы управления персоналом.  Учебник
23. Охотский Е. В. «Книга работника кадровой службы» – М.: Экономика, 2009.
24. Романенко И.В. Экономика предприятия. Практическое пособие. Санкт-Петербург, ГУЭФ, 2008.
25. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 304с.
26. Старобинский Э. Е. «Как управлять персоналом» – М.: Интел-Синтез, 2010.
27. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Л. Г. Скамай.М.: ИНФРА-М, 2011. 296 с.
28. Тюленева, Н. Анализ структуры затрат на рабочую силу / Н. Тюленева // Экономист. 2012. №2. С. 15-22.
29. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. Учебное пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ – ДАНА , 2009.
30. Ковалева. Финансовый менеджмент:. – М.: ИНФРА-М, 2008.
31. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», СПб, «Экономпресс», 2009 г.
32. Часова, О. В. Финансовый бухгалтерский учет / О. В. Часова М., 2011. 411 с.
33. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара Экономика предприятий: Учебник для вузов / Под ред. – М.: ЮНИТИ – ДАНА , 2009.
34. Экономика предприятий: Учебник для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина.- Ростов н/Д.: Феникс,2008.
35. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие/Под ред.А.С. Семенова.- М.: ИКЦ «МарТ»,Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,2011.
36. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Кантора Е.Н. - СПб.: Питер, 2011.
37. Экономика труда: Учебно-методический комплекс/ Ерохина Р.И., Стрейко В.Т., Лавров А.С. - М.: АТиСО, 2010
38. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm
39. http://www.smartcat.ru/Management/teoryofmenagementbyyaroshAL.shtml
40. http://www. Ermitag.ru.