Кәсіпорында еңбек мотивациясын жетілдіру

• бір жұмыс орнын жабуға уақыт;
• іріктеу сапасы – алғашқы жарты жұмыс жылындағы тұрақсыздық.

          «Қызметкерлерді оқыту және дамыту»  бағытының міндеттері:

1. Жұмысшылар біліктілігін үзік-үзік көтеруден Қоғамның стратегиялық міндеттерін жүзеге асыруға бағытталған жоспарлы және жүйелі оқытуға ауысу;
2. Қоғам қажеттіліктері негізінде оқыту процестері мен білімді басқаруды әзірлеу және енгізу, оқытудың және қызметкерлерді дамытудың корпоративті стандарттарын құру;
3. Семинарлар, тренингтер таңдау және өткізу, жұмысшылар дамуына жеке жоспарын құру және жүзеге асыру;
4. Қоғам ішіндегі білім мен дағдыларды жинақтау және беру мақсатында корпоративтік оқыту орталықтарын дамыту.

• «Кадрларды оқыту және дамыту» тиімділігінің өзекті көрсеткіштері:

• бір жыл ішіндегі оқыту жүйесімен қамтылған жұмысшылар %;
• бір жыл ішіндегі бір жұмысшыны оқытуға кеткен шығындар;
• жүргізілген оқытудың тиімділігі;
• еңбекті төлеу қорының оқытуға кеткен шығындарының %;
• оқытуға кеткен шығындардың тиімділігі.

          «Қоғамның кадрлық  резервін дайындау» бағытының міндеттері:

1. Кадрлық резерв бағдарламаларын құру және дамыту;
2. Жоғары әлеуетті жұмысшыларды іріктеуді ұйымдастыру және бағалау критерийлерін әзірлеу (арнайы технологияны пайдалану арқылы кадрлық резервке ресми  іріктеу).
3. Кадрлық резервте тұрған жұмысшылар дамуының дербес жоспарын  құру және жүзеге асыру;
4. Ротация жүйесін және позицияларды ауыстыруды әзірлеу және жүзеге асыру, кадрлық резервте тұрған жұмысшылардың ротациясы процесін мотивациялау;

          «Қоғамның кадрлық  резервін құру» тиімділігінің өзекті көрсеткіштері:

• Кадрлық резерв құрылған, кадрлық резервке енген жұмысшылармен толтырылған бос жұмыс орындарының %;
• Резервте тұрғандар арасындағы тұрақсыздық.

      «Қызмет нәтижелілігін  басқару және жұмысшыларды  мотивациялау» бағытының  міндеттері:

1. Біліктілік, құзыреттілік және жұмысшылардың нәтижелілігі деңгейіне негізделген мотивациялық және ашық сыйақы жүйесін енгізу;
2. Бірқатар позициялар үшін қызмет тиімділігінің өзекті көрсеткіштерін әзірлеу;
3. Қойылған мақсаттар мен міндеттердің, жұмысшылар қызметінің нәтижелілігін бағалау жүйесінің орындалуына  мониторинг және бақылау енгізу;
4. Жалақыларға қатысты және оның қозғалысына сәйкес еңбек нарығын талдау;
5. Жұмысшылардың белгілі бір қызмет нәтижелеріне жетуімен байланысты сыйақы жүйесін әзірлеу және жетілдіру;
6. Әлеуметтік кепілдіктер және жұмысшылардың әлеуметтік қорғаныс нормаларын қамтамасыз ету;
7. Жұмысшылар қызметінің нәтижелілігін бағалау қорытындысы бойынша қызметтік өсуін қамтамасыз ету.

           «Қызмет нәтижелілігін  басқару және жұмысшыларды мотивациялау»  тиімділігінің өзекті көрсеткіштері:

• тиімділіктің өзекті көрсеткіштерімен қамтылған позициялар %;
• өз қызметіне тұрақты баға алып тұратын жұмысшылар %;
• еңбекақы жүйесіне қанағаттану.

          «Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру» бағатының міндеттері:

1. Жұмысшылар пікірлеріне есептеу жүргізу (социометрия, әлеуметтік сұраулар);
2. Қоғам жұмысшылары мінез-құлқын регламенттейтін корпоративтік құндылықтар мен әлеуметтік нормаларды тұжырымдау және насихаттау, корпоративтік коммуникация және корпоративтік стиль ережелерін әзірлеу;
3.   Еңбек ұжымындағы командалық жұмысты, оңтайлы, қолайлы және шығармашылық ахуалды күшейтетін ұйымдасушылық іс-шараларды өткізу.

          «Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру» міндеттерін орындау  тиімділігінің өзекті көрсеткіші - қызметкерлердің қанағаттануы. Кадрлық  саясатты жүзеге асыру мақсатында қабылдануы міндетті құжаттар Қоғамның Басқармасымен  бекітіледі.

    Екінші  тарауды қорыта айтқанда әрбір ұйым немесе кәсіпорынның еңбек өнімділігін арттыруға және кадрлық саясатты жетілдіруге  байланысты өзіндік саясаты болады.  Және кадрлық саясат Қазақстан Республикасы заңнамасы талаптарына сәйкес жүзеге асырылады. Кадрлық саясаттың мақсаты – Қоғамның адами капиталын тиімді басқару және дамыту, адами капиталда бәсекеге қабілетті артықшылық алу жолымен Қоғамның еншілес және тәуелді ұйымдарының құнын көтеру. Экономикалық өсімді ынталандырудың тиімді механизмін қалыптастырудың маңызды бағыттары – жоғары деңгейдегі инвестициялық белсенділікті қамтамасыз ету, қаржылық қызметті реттеу, бағалы қағаздар нарығын қалыптастыру, қысқа және орта мерзімді болжамдар жасау. Кадрлық саясаттың негізгі бағыттары ұйымдастырушы құрылымды жетілдіру, кадрларды жоспарлау, іріктеу және орналастыру, қызметкерлерді оқыту және дамыту, басқарушы жұмысшылардың кадрлық резервін құру, жұмысшылардың нәтижелілігін және мотивациясын басқару жүйесін әзірлеу және енгізу, корпоративтік мәдениетті қалыптастыру.

    Экономикалық  өсімді ынталандырудың тиімді механизмін қалыптастырудың маңызды бағыттары  – жоғары деңгейдегі инвестициялық  белсенділікті қамтамасыз ету, қаржылық қызметті реттеу, бағалы қағаздар нарығын  қалыптастыру, қысқа және орта мерзімді болжамдар жасау.

      «Қазақмыс корпорациясы» құрамына енетін кәсіпорындарындағы жалақының үнемі өсіп отыруы, корпорация жұмысшыларының еңбек өнімділігі мен олардың орташа айлық жалақысының арасындағы байланыстың  әлсіздігіне алып келуі мүмкін . Бұл «Қазақмыс корпорациясы» ЖШС-і қызмет көлемінің өсуінде жалақының ынталандырушы рөлінің  төмен екендігін көрсетеді.

    Демек, еліміздің табысы мол, іріленген  өнеркәсіптік құрылымдарының алдында, олардың әлеуметтік жауапкершіліктерін арттыру бүгінгі таңда дұрыс  қойылған мәселе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. КӘСІПОРЫНДАҒЫ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ

1. Еңбек мотивациясын арттырудағы шетелдік тәжірибе

     Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану  барысында басқару тиімділігін  жоғарылату қатал бәсекелестік күресте  корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін  анықтайтын білікті жүмыс күшімен  қамтамасыз етілуі, оның мотивация  деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс  істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторларыйболады. 
 Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар. 
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелергеақалыптасу)нсай.келуі.керек.[8] 
  Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған. 
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар,сұранысына,және.т.б..бағытталған. Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушіліктітәлсіретіптотырады. Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі факторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланады. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді. 
 Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бұл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.[10] 
 Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты  алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен. Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып,.ылғиүүгіттепүотырады. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Кәсіпорында пайданы арттыру мақсатында еңбек мотивациясын  жетілдіру

      Нарықтық  экономика жағдайында елімізде кез  келген өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік  беретін персоналды басқарудың қазіргі  кездегі түрлері мен әдістерін  тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.

      Өндіріс тиімділігін арттырудың объективтік  қажеттілігі кеңейтілген ұдайы  өндіріс процесінің экономикалық мүддемен тікелей байланыстылығында. Дамудың  қозғаушы басым күштерінің бірінен  саналатын экономикалық мүдделер, өндіріс  тиімділігінің артуына ынталандырудың ғылыми негізделген жүйесін ұтымды қолдану арқылы әсер етеді. Сонымен  қатар, экономикалық мүдделер, ынталандыруды  қоғамның заңдылықтарымен байланыстырып  тұратын орталық буын болып табылады.  
Еліміздің қазіргі және орта мерзімді дамуындағы негізгі стратегиялық ұстаным – экономикалық өсуді экстенсивтік емес, интенсивті, индустриалды-инновациялық факторлардың басымдылығы есебінен қамтамасыз ету. Бұл үшін еңбек уәжі мен оған ынталандырудың жаңа жүйесін қалыптастырудың нақтыежолдарыеанықталуыеқажет. [3]

      Қызметкерлерді  ынталандыру (мотивация) – бұл қызметкерлердің жұмыс істеуге ниеті болу үшін не істеу керек екендігі туралы ғылым. Қалайша мəжбүрлеп емес, қалайша ын таландырып отыру туралы. Ынталандырылған қызметкер – бұл өз жұмысын сапалы жəне барған сайын бұрынғыдан да жақсы орындауға тырысып отыратын қызметкер. 
 Қоғамның басты өндіргіш күші, ең алдымен адам ресурстары. Демек, ынталандыру ұғымы олардың мүддесіне тікелей қатысты түсінік, яғни еңбекке талаптандыру уәжі болып табылады. Өз кезегінде, «еңбекке ынталандыру» дегеніміз қажеттіліктің кешенді жүйесі, адамдардың іс қабілетінедамытудыңекүштіеқұралы.   Экономикалық ынталандыру материалдық ынталандыруға қарағанда кең мағыналы категория. Экономикалық ынталандыру – адамдарды өнімді әрі табысты еңбекке қызықтыратын, олардың мүдделік белсенділігін арттырудың әртүрлі үрдістері мен әдістерін қамтиды. Сонымен, экономикалық ынталандыру дегеніміз өндірістік қатынастар субъектілерінің мүмкіндіктерін толығымен пайдалану мақсатында қолданылатын, олардың экономикалық және әлеуметтік жауапкршіліктерін нықтайтын материалдық және материалдық емес тетіктердің жиынтығы.

  Ынталандыру жүйесінің дамуында Қазақстанның өнеркәсіптік кәсіпорындары экономикалық ынталандыру жүйесінің келешегінде еңбекке ақы төлеуді жетілдірудің қажеттілігін ерекше бөліп атауға болады.

    Қазіргі кезде отандық өнеркәсіп кәсіпорындардың  көпшілігі шетелдік өндірушілердің тәжірибесін ескере бермейді. Мысалы, тарифтік жүйе мерзімдік және кесімді  еңбекақының үйлесімділігіне негізделген. Қазақстанның тау-кен өнеркәсібінде  бұл жүйенің қолданылу аясы кең, бірақ оған қол жеткізу өндірістің технологиялық және қуаттылық деңгейіне  байланысты.[8]

  Кәсіпорында еңбекақыны төлеуді  оңтайлы  ұйымдастыру қызметкерлердің қызметін және еңбектің нәтижелерін ынталандыруға, өнімнің рентабельділігін және пайдалылығын, дайын өнім және еңбек нарығының  бәсекеге қаблеттілігін қамтуға мүмкіндік береді. 
 Еңбекақы төлеудің оңтайлы ұйымдастырылуының мақсаты кәсіпорынның  шаруашылық қызметінің нәтижесіндегі қызметкердің еңбектік салымы мен еңбекақы төлеу шамасының  арасындағы сәйкестілікті қамтамассыз ету, яғни тұтыну шамасы мен еңбек шамасы арасындағы сәйкестікті бекіту. 
 Көптеген Қазақстандық кәсіпорындарда еңбекақы төлеуді ұймдастыруының негізіне  мынадай  басты қағидалар тиісті: 
- еңбектің саны мен сапасына байланысты еңбекақыны жүзеге асыру; 
- кәсіпорынның салалық және аймақтың қажеттіліктеріне, еңбек жағдайына, қызметкердің біліктілігіне байланысты еңбекақыны саралау; 
- нақты еңбекақының ретті жоғарылауы, яғни көрсетілген еңбекақының  өсу қарқыны кезінде инфлясиядан жоғарылап кетуі; 
- еңбек өнімділігі  өсу қарқынының орташа еңбекақының өсу қарқынынан артып кетуі.

    Еңбекақыны  мерзімдік төлегенде еңбекті  мөлшерлеу жұмысы жүргізіледі, сондай-ақ тапсырмалардың мөлшерленуі де іске асады. Қазіргі кезде, кейбір экономистер  кәсіпорындардағы тарифтік жүйені мемлекеттік  емес меншіктен алып тастау, немесе, жалақының бүкіл қорын әр жұмысшының жұмсаған еңбегінің түпкі нәтижесіне қарай бөлу қажет деген пікір  айтады. Бірақ, біздің ойымызша, тарифтік жүйенің басты артықшылығы –  ол жұмысшының біліктілігіне әсер етеді. Нарықтық ғылыми-техникалық прогресс жағдайында, сериялық өндіріс технологиясы жұмысшылардың жоғары біліктілігін қажет етеді және бұл кәсіпорынның экономикалық тұрақтылығының, еңбек  ресурстарының әлемдік бәсекелестікке лайықты төтеп беруінің негізгі  шарты. Тарифтік жүйенің  тағы бір  артықшылығы, жұмысшы оны әлеуметтік әділдік ретінде қабылдайды, өйткені  ол жұмыстың қиыншылығын, оның жауапкершілігін  бағалайды. Тарифтің экономикалық ұтымдылығы – кәсіпорындар өздері өз бетінше  жұмыс «бағасының» көрсеткішін  анықтай алады, техникалық саясатқа сай шұғыл бақылап отыруды  қажетсінеді.