Конкурентные стратегии фирм

     Другой  пример рисков лидерства в издержках  как единственной стратегической ориентации — фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.

2.3 Стратегия широкой дифференциации

     Фирмы, действующие на монополистически конкурирующих  рынках, в целях упрочения своего положения среди покупателей имеют возможность наделять свою продукцию новыми и разнообразными качествами. И действительно, дифференциация продукции фирмы по отношению к продукции ее конкурентов может быть хорошей стратегией конкуренции. Наделения товара отличительными чертами за счет повышения качества и технических характеристик, новых или увеличенных удобств, типоразмеров, дополнительных услуг, долговечности, лучших условий продажи в кредит или особого дизайна обычно одобряется покупателями. Более того успешная дифференциация продукции фирмы от товаров конкурентов позволяет ей воздержаться от завоевания покупателей только за счет конкуренции по цене. Также дифференциация продукции часто стимулирует технически инновационный процесс и расширяет границы потребительского выбора.

     Конкурентная  стратегия компании Callaway Golf основывается на философии Или Каллауэя, согласно которой настоящий успех обеспечивает только инновационная продукция, "очевидно превосходящая и в лучшую сторону отличающаяся" от аналогичной продукции конкурентов.

     Гольф — сложная игра, в которой многое зависит от замаха и точности удара  по мячику. Или Каллауэй был убежден, что серьезные игроки охотно вложат деньги в высококачествен­ные и дорогостоящие клюшки, такие как драйвер Big Bertha или титановый драйвер Great Big Bertha, если эти изделия действительно смогут улучшить качество игры, компенсируя слабый свинг. С 1998 года, когда Callaway предложила новую линию айронов S2H2, компания посто­янно стремилась обеспечивать покупателей технологически совершенными клюшками. Кро­ме того, Ричард Хелмстеттер и его отдел разработок в каждой новой модели пытались достичь не минимальных улучшений, а принципиальных инноваций.⁶

     Дифференциации  можно достичь разными способами. Вот примеры некоторых дифференцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков — поставка бесплатно), повышенная потребительская ценность при прежней цене (McDonalds, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes, BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda), сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).

     Дифференциация  товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества.

     Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Если American Airlines предлагает специальную программу для постоянных пассажиров, то же самое может сделать и Delta; если Ford предлагает гарантию пробега на 50 тыс. миль для своих автомашин, то такие же шаги могут предпринять Volkswagen и Nissan. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

     Воспринимаемая  ценность и оповещение о ценности. Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их. Таким образом, более высокая цена, назначаемая в результате дифференциации, отражает как действительно возросшую ценность товара, так и увеличение ценности товара в глазах потребителя (даже если фактически она осталась прежней). Реальная и воспринимаемая ценности различаются, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания о товаре часто бывают причиной того, что покупатель судит о ценности изделия по внешним признакам, например по цене (связывая ее с качеством), привлекательности упаковки, интенсивности рекламной кампании, содержательности и наглядности рекламы, списке клиентов компании, доле компании на рынке, опыта компании в этой сфере деятельности, привлекательности и личных качествах продавцов.

     Такие признаки ценности важны не меньше, чем реальная ценность, когда дифференциация носит субъективный характер или не поддается количественной оценке; покупатель приобретает товар впервые; он редко делает повторные покупки или просто неопытен.

     Компания, дифференцирующая свой продукт за счет незначительного усовершенствования, если правильно оповестит об этом покупателей, может установить на него цену выше, чем компания, значительно повысившая ценность.

     Миссия  компании StoneAge, формулируется так: "Избавить процесс купли-покупки автомобиля от беспокойства и стрессов". Чтобы упростить этот процесс, Web-сайт StoneAge предлагает исчерпывающую информацию и три способа покупки машины; бесплатное обслуживание, в которое входит предоставление прейскуранта дилера-партнера, плюс информация о фактурной цене дилера; платное обслуживание на условии внесения аванса в 250 долл., которое включало в себя поиск оптимальной цены на выбранный потребителем автомобиль; служба-аукцион, когда покупатели рассылают запросы на прейскуранты многочисленным дилерам (каждый запрос стоит один доллар), а дилеры сообщают свои цены по электронной почте. Покупатели, интересующиеся подержанными автомобилями, могут вести поиск через базу данных компании, содержащую свыше 200 тысяч машин, сведения о которых компания черпает из Internet и специализированных рекламных изданий; StoneAge размещает данные более чем о двух миллионах подержанных автомобилей для продажи по всей территории США. Предлагается также услуга расчетов выплат при покупке автомобиля в рассрочку и получении его в аренду, плюс средства для оформления кредита, страховки и договора об аренде. Web-сайт StoneAge посещают примерно 500 тысяч посетителей в месяц.

     В стратегии дифференциации также  можно включить мультинациональные стратегии. Компании Microsoft, McDonalds и Nestle являются яркими примерами подобной стратегии.

     Microsoft. Для удовлетворения потребностей своих клиентов в различных странах компания проводит локализацию версий — перевод программных продуктов на язык страны использования. В предназначенных для Франции версиях программного обеспечения Microsoft не только сообщения для пользователей и техническая документация переведены на французский, но и денежные суммы приведены во франках. В Великобритании денежные суммы приводятся в фунтах стерлингов, а сообщения для пользователей и техническая документация — на британском английском. Программные продукты Microsoft переведены более чем на 30 языков.

     McDonalds добилась больших успехов на рынках за пределами США в том числе и потому, что всегда включает в меню популярные местные блюда. На Тайване и Сингапуре McDonalds предлагает жареных цыплят Chicken McGrispy, в Великобритании — блюдо Chicken Tikka Naan, поскольку англичане очень любят индийскую кухню, в Индии — мак-сэндвич Maharajah (индийская версия Биг-мака), в Японии — сэндвичи Chicken Matsuta и Teriyaki Burger, а в Австралии — сэндвич McOz Burger. При этом организация бизнеса в различных странах практически одинакова, что позволяет McDonalds удерживать лидерство по издержкам после достижения запланированных показателей по объему реализации (это происходит примерно через 5 лет) и при условии, что в стране создано достаточно заведений McDonalds, чтобы достичь экономии на масштабе (этот процесс занимает 5—10 лет на крупнейших зарубежных рынках).

     Nestle — крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на продуктах питания, ежегодно получает 50 млрд. долл. прибыли, а ее производственные мощности размещены более чем в 70 странах. Стратегия предусматривает адаптацию марок кофе ко вкусам и предпочтениям потребителей в каждой стране, разработку новых сортов для освоения новых сегментов рынка и изменение свойств выпускаемых сортов при изменении вкусов и привычек потребителей. В Великобритании компания активно продвигала марку Nescafe для привлечения новых сегментов любителей кофе. В Японии, где марка Nescafe считается престижной, компания организовала ее выпуск в красивых, нарядных упаковках, предназначенных для подарков. В 1993 году Nestle начала кампанию по внедрению растворимого кофе марок Nescafe и Coffee-Mate на рынки крупных городов Китая. В 1998 году марка Nescafe была лидером продаж в сегменте растворимого кофе практически на всех национальных рынках, кроме США, где первое место удерживала местная марка Maxwell House.

     Глобальная стратегия, единая во всех странах, позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

     2.4 Стратегия оптимальных издержек

     Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

     Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

     Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

     Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

     Компания Toyota Motor широко известна как мировой лидер по издержкам в производстве автомобилей. Toyota завоевала лидерство благодаря эффективной организации производства и предложению высококачественных моделей по низким и средним ценам, сочетая большой объем производства с низкими издержками на единицу продукции. Однако внедряя в сегмент престижных автомобилей свою новую элитную модель Lexus, компания использовала классическую стратегию оптимальных издержек, характеризуемую тремя основными чертами.⁷

     • Опыт производства высококачественных моделей с низкими издержками; при этом издержки производства элитных моделей должны быть ниже, чем у других производителей автомобилей этого же класса, в частности компаний Mercedes и BMW. Специалисты компании Toyota считали, что их опыт позволяет предложить уникальные потребитель­ские свойства элитных моделей и добиться высокого качества моделей Lexus с затратами ниже, чем у производителей-конкурентов.

     • Относительно низкие производственные издержки, позволяющие снизить цены (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене 40—75 тыс. долл., иногда выше). Toyota, благодаря преимуществу по издержкам, назначала цены на элитные модели в пределах 38-42 тыс. долл., рассчитывая привлечь часть клиентов компаний Mercedes и BMW к убедить владельцев Lincoln и Cadillac перейти на элитную модель Lexus.

     • Создание автономной сети дилеров моделей Lexus, не связанной с традиционными  ка­налами распространения компании, обеспечит уникальное индивидуальное обслужи­вание клиентам.

     Стратегия оптимальных издержек компании Toyota оказалась настолько успешной, что компания Mercedes, чтобы не утратить своих позиций, вывела на рынок новую модель более дешевых автомобилей класса С по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus LS-400 и Lexus SCC 300400 постоянно входят в первую десятку лучших автомашин по оценке известной всемирной автомобильной ассоциации . D. Power & Associates. В 1999 году модель Lexus заняла второе место в США по объему продаж в классе престижных автомобилей.

     Недостатки  такой стратегии. Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попы­таются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.