Конкурентные стратегии фирм

     Если  в группе потребителей продукта фирмы  есть покупатели как с более, так  и с менее эластичным спросом, то кривая спроса на данный продукт будет иметь вид ломанной линии. В этом случае ее экономическая прибыль будет равна нулю. Так как издержки производства убывают, фирма может извлечь дополнительную экономию от масштаба производства, увеличив выпуск до уровня, при котором достигаются минимальные средние издержки (MC = LRAC). В этом случае, фирма достигнет равновесия, если установит для покупателей с эластичным спросом цену на уровне P = MC, а для покупателей с неэластичным спросом цену в соответствии с принципом MR = MC. В этом случае фирма обеспечит безубыточность производства на сегменте рынка с эластичным спросом, а на сегменте с неэластичным спросом будет получать экономическую прибыль.

     Мотивация фирмы реализовать такую стратегию  находится в прямой зависимости  от двух факторов. Первый связан со степенью различий в эластичности спроса покупателей, второй - с имеющимся у фирмы потенциалом экономии от масштаба производства. В ряде случаев фирма даже может пойти на то, что будет реализовывать одну модель продукта по ценам ниже средних издержек, компенсируя потери за счет увеличения цен на другую модель продукта.

     Было  бы, однако, ошибкой думать, что чем  больше дифференциация, тем больше прибыль фирмы. Следует помнить: углубление дифференциации затрудняет выбор потребителя и фирма должна будет нести дополнительные  издержки по устранению асимметрии информации (реклама, консультация), что скажется на ее издержках, а значит и на прибыли. В случае чрезмерной дифференциации продукта потребитель становится вообще восприимчивым к торговым маркам и руководствуется при принятии решения о покупке только ценой. В результате фирма утрачивает рыночную власть и оказывается в положении совершенного конкурента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2 Виды конкурентных стратегий на рынке монополистической конкуренции

     2.1 Сущность конкурентной стратегии

     Стратегия конкуренции — это набор методик  и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По­скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции:

• Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;
• Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;
• Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.);
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;
• Фокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.⁴

     В некоторых, хотя и редких случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

     Примеры многих конкурирующих фирм, позволили сделать вывод о наличие некоторых рисков и недостатков конкурентных стратегий в долгосрочном периоде. Это происходит, главным образом из-за того, что для отрасли тяжело быть технически прогрессивной, платить высокую зарплату рабочим  и оставаться ведущей в условиях смертельной конкурентной борьбы, минимальных прибылей, высокого риска низких шансов выживания в долгосрочном периоде (из-за проигрыша предпринимателя в конкурентной борьбе) и трудностей с привлечением финансирования. Однако случай сильной конкуренции обычно перевешивает ситуацию со слабой конкуренцией, но всегда нужно сдать, чем ты рискуешь.

     2.2 Абсолютное лидерство в издержках

     Если  большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а, не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

     Конкурентное  превосходство лидера по издержкам  обеспечивается более низкими, чем  у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

     Но  в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

     У лидера по издержкам есть два способа  получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь — удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании

     Среди компаний, избравших стратегию лидерства  по издержкам, — Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производстве небольших бензиновых двигателей), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструмента­ми), Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), Nucor (металлургия), General Electric и Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

     Рассмотрим, одну из компаний – корпорация Nucor — ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных балок, профильных балок, стальных конструкций. Ежегодный объем ее продаж составляет около 4 млрд. долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн. тонн. Компания избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка. Стратегия лидерства по издержкам Nucor и соответственно ценам в производстве металло­продукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска возможностей сокращения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы.

     Использование электрических дуговых печей  для переплавки металлолома и обогащенной руды с последующей отправкой их в машину непрерывного литья заготовок и на прокатный стан для получения различных видов проката и металлоконструкций. Такая организация производства позволяет исключить целый ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной технологией. Производственный процесс Nucor позволяет отказаться от применения угля, кокса и железной руды, сократить капиталовложения в производственные мощности и оборудование (в частности, в коксовые и доменные печи, кислородные огнеупорные печи, литейные машины), снизить численность рабочих по сравнению с традиционными металлургическими комбинатами.

     Nucor постоянно старается повысить  эффективность своих заводов, инвестируя значительные средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологического и инновационного лидера отрасли.

     Компания  тщательно выбирает места размещения своих заводов, чтобы сократить издержки на транспортировку сырья и готовой продукции, получать электроэнергию по минимальным ценам (электродуговые печи потребляют очень много электроэнергии). Компания также избегает регионов, где сильно влияние профсоюзов..

     Рабочие и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов труда их бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от 80 до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало. Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная заработная плата рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем у объединенных в профсоюзы рабочих других металлургических комбинатов. Nucor приглашает самых талантливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компании, направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых рабочих бригад, привела с сокращению количества контролеров и менеджеров по сравнению с организацией труда на основе почасового найма. Nucor гордится своими работниками (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 человек).

     Nucor уделяет первостепенное внимание  постоянному повышению качества  продукции и внедряет жесткие системы контроля качества.

     Nucor стремится сократить административные  и общие расходы, применяя гибкую систему организации труда в своей штаб-квартире (где работает 125 человек) и не допуская больше четырех уровней управления между исполнительным директором компании и рабочими в цехах. Штаб-квартира компании скромно меблирована и арендует недорогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную ра­боту и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей — сокращением издержек в звеньях цепочки ценности. Nucor известна не только простой организационной структурой, но и жесткой экономией на командировочных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топ-менеджеры компании показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая дорогих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.⁵

     Неустанные  усилия компании в политике лидерства  по издержкам и сокращении непроизводительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными металлургическими компаниями, что позволяет Nucor вести жесткую ценовую конкуренцию.

       Как я уже говорила, всегда существуют определенные риски, на которые приходится идти. Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий. Некоторыми из этих рисков являются:

• технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
• умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
• неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;
• инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

     Классический  пример рисков лидерства в издержках  дает Ford Motor Company

1920-х  годов. Ford пользовался бесспорным  лидерством в издержках, достигнутых  благодаря ограничению количества  моделей и их модификаций, активной  вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.