Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

 

Для наглядности представим данные по повышению квалификации графически на рисунке 3, где ряд 1 - планируемые показатели, ряд 2 - фактические.

Рис. 3 Соотношение планируемых и фактических показателей повышения квалификации

Рис. 3 Соотношение планируемых и фактических показателей повышения квалификации

Рис. 3 Соотношение планируемых и фактических показателей повышения квалификации

       В центральном офисе прошли обучение по автоматизации банковской системе “ГАММА”, по безопасности и защите информации, по кредитованию, по работе с персоналом, внутреннему контролю - 30 человек, 64 специалистов прошли специализированное обучение на базе сторонних структур г.Москвы и г.Пензы.

      Из общего количества специалистов и руководителей, проходивших обучение и стажировки в Поволжском банке Сбербанка России: 5-главных бухгалтеров отделений и их заместителей (включая резерв на эти должности), 12 специалистов и руководителей - по направлению вкладов и расчетов населения, 19 - работников кредитования, 33 сотрудника службы внутреннего контроля, 3 - по направлению валютных и неторговых операций, 12 - специалистов и руководителей по юридической работе, 13 - по банковским картам, 24 работников информатики и автоматизации банковских работ.

      На базе Волгоградского учебного центра прошли  обучение 14 руководителей и специалистов разных направлений. Основные направления обучения в 2005 году следующие: руководящего состава - 2 (управляющие, заместители управляющих, резерв на эти должности), обучение мультипликаторов по комплексной программе «Операционно-кассовая работа в филиалах Сбербанка России. Вкладные операции. Услуги, предоставляемые физическим лицам. Автоматизированная система филиала» - 4 человека, 4 заведующих ОКВКУ и 1 специалист отдела банковских карт прошли обучение по теме: «Основы психолого-педагогической подготовки персонала», по теме: «Актуальные вопросы валютного законодательства» прошли обучение 2 человека, в семинаре для специалистов секторов финансового мониторинга головных отделений, расположенных на территории Поволжского банка принял участие 1 специалист.

      Кроме того, в Волгоградском учебном центре проводились семинары с привлечением сторонних структур: ММФБШ, НОУ академии АйТи,  Высшей школы экономики (г.Москва), в которых приняли участие 9 руководителей (управляющие, заместители управляющих, резерв на эти должности), а также 5 руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.

      В течении 2006 г. Пензенским отделением №8624 и отделениями Сбербанка Пензенской области было организованно и проведено 137 семинаров по следующим направлениям деятельности (таб.5):

        

     На занятиях применялись различные виды и формы занятий: лекции, "круглые столы", разбор практических ситуаций, психологические тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, практические занятия, по окончании семинаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. В дальнейшем будет продолжена работа по увеличению применения прогрессивных видов и форм занятий.

     Работа по повышению квалификации резерва проводилась в соответствии с планом мероприятий по подготовке кандидатов, зачисленных в резерв на руководящие должности, а также в соответствии с планом учебно-консультационных семинаров и стажировок на 2006 год.

     Проведен семинар для мультипликаторов по теме «Основы педагогического мастерства в области экономических дисциплин»  с целью формирования навыков обучения персонала, кол-во участников 10 человек.

      В 2006 году головным отделением был организован и проведен семинар для специалистов секторов информатики и автоматизации банковских работ отделений по курсу “Администрирование SCO OpenServer, System Configuration, Maintenance, Installation” (обучено 15 человек). Занятия проводили специалисты фирмы “Академия АйТи”. Затраты на обучение специалистов данной категории составили 152,55 тысяч рублей.

      Пензенским отделением №8624 и отделениями Пензенской области была проведена работа по сертифицированной подготовке 2017 работников, из них 1150 человек прошли обучение по комплексной программе «Операционно-кассовая работа в филиалах Сбербанка России. Вкладные операции. Услуги, предоставляемые физическим лицам. Автоматизированная система филиала»,  что составляет 57,0 % от общего количества сотрудников Пензенской области получивших сертификаты.

     Подготовка работников проводилась в соответствии с сертификационными программами. По окончании обучения был принят квалификационный экзамен, выданы сертификаты.

      В качестве преподавателей в системе повышения квалификации привлекались руководители отделения, начальники структурных подразделений, специалисты из резерва на руководящие должности, ведущие специалисты, мультипликаторы по основным направлениям деятельности отделения, психолог. Доля приглашенных преподавателей из сторонних организаций и учебных заведений незначительная. В 2006 году получили сертификаты мультипликаторов 114 работников Пензенского отделения №8624 и отделений области.

      В 2006 году прошли стажировку по различным направлениям 185 человек, а также 1 руководитель принял участие в семинарах-стажировках за рубежом. В 2007 году особое внимание будет уделено планированию стажировок по категории резерва на руководящие должности в отделениях другой области.

      Фактические расходы по разделу повышение квалификации в 2006 году составили 2848,9 тыс.руб., что на 268,6 тыс.руб. больше, чем в прошлом году; по головному отделению 1147,3 тыс.руб., что на  119,1 тыс.руб. меньше, чем в прошлом году. 
 

 

      

 

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

3.1. Регулирование кадрового состава организации.

      Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала - это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

      Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала.

      Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

      Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

      Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

      Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

     Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.

     Определение будущей потребности в персонале.

     

     

       

     

  
 

                                               Рис.2

                               Планирование персонала 

      После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

      Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.