Изменение в ООО «Уютный дом»»

2.     Генерация и оценка вариантов - организация нового вида деятельности (разработка и установка дизайнов интерьеров), что является наиболее эффективной мерой для увеличения прибыли предприятия в кратчайшие сроки.

3.     Определение действий:

     поиск и выделение помещения под отдел дизайна на предприятии;

     определение квалификации для новых должностей - дизайнеры (высшее художественное образование);

     отбор, подбор и найм персонала на должность дизайнера и ;

     разработка должностных инструкций новым сотрудникам, введение их в курс дела;

     определение полномочий, ответственности и взаимоотношений для новых должностей

Рисунок 8 – Структура взаимоотношений в отделе дизайна интерьеров

     забота об адаптации нового персонала – ответственный начальник отдела кадров;

     реклама услуги по дизайну интерьеров;

4.     Определение необходимых ресурсов. Для осуществления изменения необходимо:

                  человеческие ресурсы - 3 человека управления (генеральный директор, снабженец и начальник отдела кадров), бухгалтер, команда экспертов и рабочие;

                  финансовые ресурсы - 200 000 рублей;

                  площадь магазина – помещение не менее 15 кв.м. под отдел дизайна интерьеров;

                  оборудование – все необходимое для рабочего места: компьютеры и другое оборудование для отдела дизайна;

                  время – 2 месяца.

Всеми этими ресурсами предприятие располагает.

5.     Пересмотр плана – данная процедура в этом случае не потребовалась, однако может возникнуть ситуация, когда существующие ресурсные ограничения вынудят изменить цель изменения, чтобы она стала достижимой.

6.     Подготовка плана действий – на основе действий, изложенных в п.3 и списка ресурсов в п.4 был разработан подробный план действий.

Табл.6 - Карта планирования.

7.     Мониторинг, контроль и коррекция плана. Так как изменение ещё не началось, то данный пункт не используется.

3.2. Темп проведения изменения

Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. И для верной оценки ситуации необходимо знать скорость осуществления изменения. Коттлер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которые происходят медленно, отличаются от характеристик быстро происходящих изменений. Коттлер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающего быстрый темп осуществления изменения, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить. Далее необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление.

                  Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, но возможно уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп». Применительно к ООО «Уютный дом» можно сказать, что сопротивление изменению снизится до минимума, хотя и останется неподвластная влиянию часть (см. анализ поля сил). Значит, данный фактор практически не повлияет на скорость проведения изменения.

Рисунок 6 – Скорость изменения

                  Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной, по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». В данном случае инициатором является руководство фирмы, а люди, сопротивляющиеся изменению имеют минимум власти, значит, изменение переместится ближе к концу континуума «быстрый темп».

Рисунок 7 – Скорость изменения

                  Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения нужно время и привлечение других. Для изменения на ООО «Уютный дом» необходимо получить информацию от экспертов, заручиться поддержкой рабочих, объяснив необходимость изменения. Это займет некоторое время, поэтому данный фактор переместит изменение ближе к концу континуума «медленный темп», но не намного.

Рисунок 8 – Скорость изменения

                  Чем рискует организация, если изменение не будет проведено. Чем больше угроза функционированию и работе предприятия, если изменение не будет проведено, тем быстрее его необходимо осуществить. Если изменение не будет проведено, то организация рискует потерять спрос на свою продукцию, лишиться прибыли, и вскоре разориться. Это перемещает темп проведения изменения ближе к концу континуума «быстрый темп».

Рисунок 9 – Скорость изменения

              Таким образом, проанализировав факторы, влияющие не скорость проведения изменения, можно сделать вывод о том, что темп проведения изменения будет быстрым.

Глава 4. Замораживание ситуации

              Часто, даже тщательно спланированные изменения могут потерпеть изменения, если процессу замораживания не уделялось достаточно внимания. Поэтому необходимо выделить время для того, чтобы организация адаптировалась к изменениям. Во время этого процесса необходимо проводить диагностику ситуации.

Модель диагностики Надлера - Ташмена можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения - на этапе замораживания. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системой организации. Они были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность. Следует также обратить внимание и на задачи. Здесь действует золотое правило - необходимо решить какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Это в наибольшей степени относится к должностям: секретарь (новые обязанности), генеральный директор (изменение структуры предприятия), бухгалтер (расширение предприятия – изменение бухгалтерской отчетности).

              Новым работникам необходимо предоставить время для адаптации в новой для них организации, к её культуре. Всем необходимо дать привыкнуть к этому, поэтому целесообразным будет на некоторое время проводить оперативные совещания, проводить консультации для новых работников. Также эффективным будет оказание помощи и поддержки в случаях, если это будет необходимо, а также при возникновении каких-либо непредвиденных ситуаций. Мотивирование персонала к работе в новых условиях может быть как моральным, так и материальным. Хорошим средством помочь им влиться в новую культуру может стать корпоративная вечеринка, на которой у них появиться возможность пообщаться со всеми в неформальной обстановке, а у "старых" работников - возможность отдохнуть от напряженной работы в ходе изменения. Руководство предприятия обязательно должно информировать персонал об успехах, достигнутых в результате изменения, а также ему необходимо от души благодарить работников, осуществляющих изменение, подчеркивать их успехи и заслуги. Эффективным средством мотивации станет материальное премирование.

              Так как этап замораживания очень важен для закрепления изменения, необходимо уделить ему достаточное количество времени. В ООО «Уютный дом» на это предполагается отвести 5 - 6 месяцев. Все это время будут проводиться опросы мнения персонала по поводу изменения, анкетирование с предложениями и пожеланиями работников.

Глава 5. Оценка изменения

В итоге изменения ожидается получить новую структуру предприятия, а также должен быть открыт новый вид деятельности – дизайн интерьеров. По параметрам эффективного изменения нужно будет определить количество заказов нового интерьера, повышение спроса на продукцию предприятия, отзывы потребителей о новой услуге и отзывы сотрудников об изменениях в структуре и их обязанностях. Проанализировать эти параметры можно, проанализировав финансовую отчетность предприятия после изменения, поведения анкетирования сотрудников, разработав мини анкету для клиентов, пользовавшихся услугой дизайна. Также необходимо провести анализ эффективности адаптации новых сотрудников, а также адаптации уже работающих сотрудников к новым обязанностям. Чтобы оценить эффективность адаптации, необходимо провести анкетирование сотрудников, выяснить их отношение к изменениям.

ВЫВОДЫ

              При анализе ситуации возможного изменения в ООО «Уютный дом» были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы окружающей среды, составлено поле сил для данного изменения, а также проведены другие мероприятия по определению текущей ситуации и возможности изменения. На практике были отработаны методики разработки и проведения изменения. В результате анализа выяснилось, что ситуация способствует изменению, оно даже необходимо для снижения возможного неблагоприятного влияния окружающей среды. Также выяснилось, что изменение в целом должно пройти успешно и стать базой для последующего изменения – открытия фирменного магазина. Важность изменений очевидна, т.к. для выживания в конкурентной среде любому предприятию необходимо предлагать покупателям что-то необычное, отличное от продукции, услуги конкурентов, а именно с это задачей и проводятся все изменения на предприятиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Эффективный менеджер - Книга 11: Управление изменением.

2.                  Эффективный менеджер - Книга 3: Принятие решений.

3.                  Эффективный менеджер - Книга 9: Организация: структура и сети связей.

4.                  Эффективный менеджер - Книга 10: Организация: культура и качество.

37