Изменение в ООО «Уютный дом»»

              Изменение будет проводиться на уровне структуры организации. Потому, что по его окончании появится новый отдел по разработке дизайна, а позже появится ещё и магазин с его персоналом, который тоже войдет в структуру организации. Также появится новый персонал (дизайнеры, продавцы в магазине), у уже работающего появятся новые обязанности. То есть изменение также затронет команды, людей. В результате изменения должна выстроиться следующая структура организации.

Рис.2 – Организационная структура предприятия ООО «Уютный дом»

В результате проведенных изменений в структуре организации, ранее не эффективной, было решено упростить должность коммерческого директора, его обязанность распределить между генеральным директором и секретарем, наделив его обязанностями принимать заказы и общаться с клиентами в магазине. Также переложив обязанности инженера на главного инженера, упростили должность инженера, т.к. на малом предприятии гл. инженер справиться с административной работой и обязанностями инженера. Еще 2 руководящие должности (начальники цехов) преобразованы в рабочие – мастера, что подразумевает совместную работу над заказами с рабочими и руководство команды рабочих одновременно. Новый отдел по дизайну интерьера было принято организовать без начальника отдела – 2 дизайнера работают над проектами как команда, вместе отчитываются перед ген. Директором. Т.о. на 5 управленцев (Директор, Главный инженер, Главный бухгалтер, Менеджер по кадрам, Снабженец) приходится 26 рабочих (дизайнеров решено добавит в число рабочих, потому что они выполняют конечную услугу для продажи и не являются руководителями кого-либо).

1.7. Подход к проведению изменения

              Существует три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:

                  подход «сверху – вниз»;

                  подход «снизу – вверх»;

                  экспертный подход.

              Этим, конечно не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящее время используют, например, подход тотального управления качеством, который хорошо согласуется с ситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяют культуру организации, с тем, чтобы реально осуществить изменения.

              На ООО «Уютный дом» в данной ситуации был применен подход «сверху – вниз», так как руководители компании сами проводили изменения. Этот подход применим, когда кто-либо (в ООО это руководство) с позиции власти решает внести изменение. В идеальном варианте это означает четкое распоряжение от руководящего лица. При этом подходе скорость осуществления изменения значительно выше, чем при других способах.

1.8. Диагностика желаемого и текущего состояния по модели Надлера и Ташмена

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что нужно сделать – определить текущее и желаемое состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена.

Рисунок 3 - Модель диагностики Надлера и Ташмена

Согласно этой модели, внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента: задачи, структуры и системы организации, её культура и люди, которые работают в ней.

Табл.5 – Диагностика компонентов предприятия.

              Вывод: Из анализа видно, что помимо прямого изменения, касающегося структуры, изменились такие компоненты как задачи и люди. Т.к. с открытием нового отдела в организацию приходят новые люди и у них появляются новые задачи.

1.9. Роли

              Так как предприятие уже несколько лет получает стабильно высокую прибыль, у его работников стабильно высокая заработная плата, то можно предположить, что при проведении изменения найдутся люди, которые скептически к нему отнесутся. Это будут в основном рабочие и работники низшего уровня управления. У этих людей нет полной информации о состоянии рынка, их вполне устраивает текущее состояние. А любое изменение, по их мнению – риск. Такие люди составят значительную часть персонала организации (64,52%). Но инициаторами изменения будут руководители – те, кто имеет власть, и хотя их всего 19,35%, их влияние значительно больше. Также останется 16,13% персонала, у которых нейтральное отношение к изменениям.

Рисунок 4 – Соотношение ролей

              Вывод: Хоть небольшое количество энтузиастов – руководители, все же с таким большим процентом скептиков необходимо справляться, т.к. от рабочих зависит качество изготавливаемой продукции, а значит и успех предприятия в целом. Скептикам необходимо объяснить, что изменение не принесет никаких рисков и обеспечить скептиков полной информацией о проводимом изменении и его необходимости.

1.10. Поле сил (по Курту Левину)

              На любое преобразование в организации воздействуют различные факторы или силы (влияние со стороны чего-либо), а значит для того, чтобы изменение имело успех необходимо проанализировать это влияние и постараться снизить негативное влияние.

              Простой и оригинальный способ представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения.

Рисунок 5 – Анализ поля сил

              По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения равны. Чтобы проанализировать возможности изменения, необходимо:

1.                  определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность (на диаграмме чем толще стрелка, тем мощнее сила);

2.                  определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут прийти на подмогу.

              Применительно к ООО «Уютный дом» был проведен данный анализ, который выявил следующее.

Рисунок 6 – Анализ поля сил для ООО «Уютный дом»

Глава 2. Размораживание

2.1.           Размораживание ситуации

              Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Размораживание – это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время для того, чтобы закончить незавершенные дела, и даже погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

              Для того чтобы разморозить ситуацию, руководство сначала поблагодарило каждого работника за проделанную работу, за поддержание качества на высоком уровне. Далее было проведено общее собрание управляющих всех уровней, на котором руководитель обозначил проблемы, с которыми предприятие может столкнуться в ближайшем будущем, объяснил необходимость изменения, а также представил прогнозируемую стоимость изменения. Также руководитель поручил менеджерам донести эту информацию до подчиненных. В начале и по окончании собрания был проведен опрос присутствующих с целью выяснить, как они относятся к изменениям. Коммерческий директор посетил несколько салонов, занимающихся дизайном интерьера, для ознакомления с их работой, после чего он предоставил отчет руководителю организации.

1. Потенциал для изменения – так как предприятие давно и стабильно работает, платит работникам зарплату, то и авторитет руководства высок, следовательно, этот фактор можно при необходимости сделать движущей силой; наличие у руководства организации связей в администрации г. Челябинска поможет в будущем ускорить процедуру оформления документов на открытие магазина, сделает эту процедуру легче.

2. Движущие силы – энтузиазм руководства обусловлен тем, что оно обладает информацией и осознает необходимость изменений.

3.        Сдерживающие силы и борьба с ними:

      Высокий процент скептиков, в основном относится к рабочим и нижнему уровню управления; они получают стабильную заработную плату, им этого достаточно, и, конечно, их пугает возможность потерять работу или часть зарплаты, если изменения потерпят провал. Чтобы минимизировать это влияние необходимо объяснить работникам, что в случае успеха прибыли вырастут, а значит и их заработная плата вырастет. Возможно некоторых из сотрудников вдохновит убеждение и они перейдут из разряда скептиков в класс энтузиастов.

      Нехватка высоко профессиональных дизайнеров. Это довольно деликатная проблема – дизайнеров, получавших престижные премии и другие знаки отличия, не только тяжело найти, но и дорого содержать, поэтому, выбирая из дизайнеров среднего уровня, можно сделать ошибку и получить плохого работника или наоборот, повезет и нам попадется отличный сотрудник. Эту сдерживающая сила  можно немного сократить за счет разработки методики проведения собеседования, тестирования и проверки навыков при приеме на работу.

      высокая стоимость аренды помещения под отдел. Это влияние снизить не удастся, так как оно зависит от стоимости оборудования, дополнительного помещения, хоть и затраты вскоре должны окупиться благодаря потребности рынка и наличию на нем спроса на данную услугу. Однако аренду можно заменить просто перепланировкой имеющегося помещения магазина и выделения места всего для двух дизайнеров.

      Угроза снижения уровня жизни в городе и снижение спроса. Эту сдерживающую силу достаточно просто пересмотреть. Во-первых, уровень зарплат в городе высокий, значит угроза снижения уровня жизни – снижение уровня зарплат до среднего. Во-вторых, резкого снижения уровня жизни не бывает, только в долгосрочной перспективе, т.е. к тому времени планируется проведение нового изменения и открытие магазинов в Челябинске и других городах.

              В результате борьбы со сдерживающими силами изменилось и поле сил.

37

Рисунок 7 – Анализ поля сил для ООО «Уютный дом» в результате борьбы со сдерживающими силами

37

Как видно из рисунка 5 в результате борьбы со сдерживающим силами, влияние сил, которые руководство могло контролировать снизилось, однако силы, неподвластные руководству сохранили свое влияние. Также видно, что выросло количество, а значит и влияние движущих сил за счет преобразования потенциала для изменения в движущую силу. Общая ситуация изменилась, теперь преобладают движущие силы и необходимость изменения очевидна.

Глава 3. Изменение

3.1. Составление плана изменений

              Для того чтобы изменение имело успех, оно должно происходить последовательно и иметь определенный план. Поэтому на ООО «Уютный дом» был разработан подробный план с помощью методики планирования, которая представлена далее.

              Теперь необходимо подробно рассмотреть, что было сделано на каждом из этапов планирования.

1.      Определение целей – открытие нового направления деятельности и расширения производства, а также смягчение неблагоприятных изменений в окружающей среде.