Исследование системы управления коммуникациями

Процесс коммуникации состоит из несколько взаимосвязанных этапов, в результате которых сообщение должно быть сформировано, передано коммуникатором по каналам связи, интерпретировано и понято получателем. Исследователями выделяют 5 базовых элементов этого процесса: отправитель (коммуникатор), сообщение, шум, коммуникационные барьеры, канал коммуникации и получатель. Вне зависимости от продолжительности процесса эти этапы выглядят так:  
1. Формулирование целей и задач коммуникации. Задачами коммуникаций в менеджменте могут быть: обеспечение эффективного обмена информацией между объектами и субъектами системы управления; совершенствование межличностных отношений; создание информационных каналов между отдельными сотрудниками и группами для возможности обмена информацией с целью координации их задач и действий, а также регулирование и рационализация информационных потоков. Получатель сообщения может иметь и такие цели: получать или не получать сообщение; желать или не желать понять сообщение (коммуникатора); соглашаться или не соглашаться с сообщением (коммуникатором); использовать или не использовать сообщение;  
2. Формулирование сообщения или отбор информации. На основе целей и задач отправитель решает, какую информацию следует отправить получателю;  
3. Кодирование и выбор канала. Для передачи информации необходимо преобразовать ее в сообщение, используя язык (символов, жестов, образов), а также выбрать канал, допускающий передачу сообщений подобного формата и достигающий адресата;  
4. Передача сообщения. Коммуникатор использует канал для передачи физической передачи ранее закодированного сообщения. Ряд людей ошибочно принимают данный этап за сам процесс коммуникации, что неверно;  
5. Декодирование и интерпретация сообщения. В процессе декодирования получатель переводит сообщение обратно в информацию, если язык сообщения известен. На правильность декодирования могут повлиять нейрофизиологические, социальные и индивидуальные особенности восприятия. В случае отсутствия необходимости в обратной связи процесс коммуникации на этом совершается;  
6. Реакция на сообщение (и/или обратная связь). В случае, если получатель воспринял сообщение, он может отреагировать, совершив определенное действие. Дополнительно он может отправить ответ (что также может рассматриваться как реакция). Различают обратную связь первого порядка (немедленная реакция) и второго порядка (через некоторое время, после усвоения информации).  
Факторами, определяющими форму, содержание и эффективность процесса коммуникации, являются: цель коммуникации, коммуникатор, целевая  
аудитория, канал коммуникации, коммуникационные барьеры, метакоммуникативная информация и контекст.

1.3 ЦЕЛЬ КОММУНИКАЦИИ. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

 Любая коммуникация совершается  с определенной целью. Цель  может быть открытая (декларируемая), а также истинная (являющаяся  желаемым результатом процесса коммуникации).  
Коммуникатор (отправитель сообщения) устанавливает цели и задачи, определяющие его влияние на коммуникационный процесс.  
           Целевая аудитория, обладающая интересами и другими характеристиками, определяет информационную составляющую коммуникации. Выделяют 7 важных характеристик целевой аудитории: политические предпочтения; биографические данные; представления о благоприятных возможностях и ожидания развития событий; информационные возможности; сценарии поведения и оценки действий по каждому; демографику, включая пол, возраст, религию, доходы, образование.

1.4 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ  КОММУНИКАЦИЙ

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации.

Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

            Препятствия           

Как могут такие крупные предприятия, как фондовая биржа, воздушная транспортная компания или стальная корпорация, действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшении эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации.

           Плохо сформулированные сообщения

Независимо от того, как  доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные  и ничего не значащие слова, небрежные  упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод

Менеджеры находятся  в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они  получают разнообразные виды сообщений  от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь  должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

 Потери в процессе  передачи или хранения

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает  его точность. В устном сообщении  при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти.

Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют  в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют  в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

Невнимательность

Часто приходится встречаться  с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности  выслушать устное сообщение, то психологи  и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные  предположения, которые  лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование  полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления

Иногда в сообщении  говорится о перемене, которая  серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке  работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают  на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое  количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой  причине мешает коммуникации.

 Страх

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они  должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще  не выработана, чтобы подчиненные  могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи

Для непосвященных это  «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем  не менее фактом является то , что  руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

 Искажение сообщений

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно  в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений.

Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости.

Дополнительной причиной ухудшения  поступающей наверх информации может  быть повышенное внимание руководителей  среднего звена к сообщениям с  верхних этажей власти по сравнению  с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки

Преграды на путях  обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная  структура организации

Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.