Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

Саймон использует термин "принятие решения" как  синоним термина "руководство". В этом смысле выработка решения  включает три основных этапа: информацию- оценку обстановки для определения  условий, которые надо знать для  принятия решения; проектирование- поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий; и выбор- отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив. 

В книге, написанной совместно с Марчем, Саймон рассматривает  процесс принятия решений как  основу для создания еще более общей теории организации. Главная идея этой книги выражена следующим образом: "Основные особенности структуры и деятельности организации определяются характерными особенностями процесса решения проблем человеком и процесса разумного выбора. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и организацией. Поэтому для рационального поведения необходимо создавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности". 

Такое представление  позволяет существенно дополнить  традиционную и неоклассическую  теории организации за счет знаний, почерпнутых из социальных наук, о  мотивах поведения человека, конфликтах интересов, восприятии нового и ограничениях разумности поведения, т.е. всего того, что оказывает серьезное влияние на поведение организации в целом. 

Сайерт и Марч развили стройную теорию поведения  предпринимательских организаций, обратив особое внимание на процесс  принятия решений в организации. Они исходили из того, что "для понимания современных процессов принятия решений по экономическим вопросам необходимо кроме изучения проблем рынка исследовать внутреннюю деятельность фирмы - изучать воздействие организационной структуры и традиционной практики на разработку целей фирмы, на оценку перспектив ее развития и на осуществление выбора вариантов действий". 

2.1 Принятие решения  в реальной жизни 
 

До сих пор  принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как  серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения: 

· часто менеджеры  не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; 

· не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим  или стоимостным причинам; 

· ограничения  во времени заставляют принимать  не лучшие решения; 

· во многих случаях  рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы; 

· выполнения решения  не многими менеджерами связывается  с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться; 

Однако общие  механизмы принятия решения в  реальной жизни сохраняются. 

Решение можно  рассматривать как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого  продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. 

Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, риска и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому  в этом разделе я рассмотрю  лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни. 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана  в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: 

· максимин (максимизация минимальной прибыли) 

· минимакс (минимизация  максимальных потерь) 

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В т

максимин (максимизация минимальной прибыли) 

· минимакс (минимизация  максимальных потерь) 

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки  зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. 

Оценки, полученные в результате применения формализованных  методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. 

3. Понятие о  схеме принятия решений и ее  значение для эффективного функционирования  подразделений 
 

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения: 

1. Определение  цели, которую необходимо достичь  в результате принятия решения, 

2. Выдвижение  альтернативных методов достижения  цели или допустимых альтернатив, 

3. Сравнение  допустимых альтернатив, 

4. Выбор в  качестве решения наиболее предпочтительной  из рассмотренных альтернатив. 

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные  действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. 

Для трудных  проблем необходим углублённый  анализ, чтобы разработать несколько  действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии  оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют "кипучую деятельность".

Оценка альтернатив 
 

При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу. 

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы 

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации. 

Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика "начальник всегда прав" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. 

Обратная связь 

Обратная связь - это поступление данных о том, что происходило до и после  реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля. 

Все это можно  изобразить в виде схемы 3, представленной в приложении. 

3.1 Логическая  схема разработки управленческих решений 
 

Логическую схему  разработки и принятия управленческого  решения можно подразделить на несколько  этапов. 

1. Выявление  проблемы, требующей управленческого  решения. 

2. Информационный  цикл или этап сбора информации  для углубленного ознакомления с проблемой, по которой намечено принять управленческое решение. Данный этап предусматривает изучение данных науки и опыта по проблемному вопросу, изучение правовой, директивной и нормативной информации, получение данных о ресурсах для принятия управленческого решения. 

3. Определение  конечной цели управленческого  решения и критериев оценки  его результатов. 

4. Разработка  вариантов решения проблемы. В  процессе разработки вариантов  возможно подключение специализированных  организаций, проведение совещаний и консультации с работниками и специалистами. 

5. Построение  модели функционирования системы  при том или ином варианте  решения проблемы. 

6. Сопоставление  вариантов по критерию эффективности  - стоимость. 

7. Принятие решения  и его оформление, например в  виде приказа. 

8. Организация  исполнения. 

9. Контроль результатов  и разработка при необходимости  корректирующих воздействий. 

3.2 Обобщенная  схема процесса разработки управленческих  решений 
 

Управленческие  решения всегда имеют целевую  направленность. Процесс разработки управленческих решений может быть представлен в виде схемы 4 (представленной в приложении). 

В основе схемы  лежит блок "Глобальная цель управления". Глобальная цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация - это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.