Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. 

Количество критериев  выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. 

Необходимо также  иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном  обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. 

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет  внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. 

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного  аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. 

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся  в автоматизированных системах. Это  кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. 

Характер использованной информации. В зависимости от степени  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). 

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно. 

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . 

Однако лишь немногие решения принимаются в  условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными. 

Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. 

К решениям принимаемых  в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. 

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной. 

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов  и присвоение им вероятностей. При  этом пользуются: 

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления  герба при бросании монеты равна 0.5) ; 

б) предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); 

в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. 

Решение принимается  в условиях неопределённости, когда  из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. 

Сталкиваясь с  неопределённостью, управляющий может  использовать две основные возможности: 

1) попытаться  получить дополнительную информацию  и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов; 

2) когда не  хватает времени и / или средств  на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится  полагаться на прошлый опыт  и интуицию. 

Основания для  принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. 

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. 

Суждение как  основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее  принятое решение может сработать  снова не хуже, чем прежде. 

Поскольку решение  на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. 

Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 

Место и функции  в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается  с подготовкой определенного  действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. 

Принятие решения  о том, какую информацию следует  считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. 

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная  информация о состоянии работ  на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение. 

Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. 

Организационное решение состоит в определении  структуры, распределении функций  между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. 

Особенностью  организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий  диапазон ситуаций. Даже организации  разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям. 

К наиболее сложным  и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. 

Наиболее ответственным  в классе технологических решений  является определение цели, на основании  чего строятся остальные элементы решения  и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. 

В ряде случаев  первоначальная цель, хотя бы и четко  сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели. 

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное  действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и  способа осуществления. 

2. Этапы исследования  организации как системы принятия решений 
 

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях  требует тщательного анализа  всех факторов и представляет собой  многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных  этапов. Эти этапы описывают так  называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений. 

Для того чтобы  изучать организацию как систему  принятия решений необходимо пройти следующие этапы: 

Саймон обратил  внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как основных факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.