Управление комплектованием кадров на предприятии РГБ

          Для совершенствования системы подбора персонала в Гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:

     1. Выработка единого стандарта  подбора. 

     Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице «Арена». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

     2. Доведение стандарта подбора до руководителей

     Данное  мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение  того или иного сотрудника.

     3. Качественное информирование принимаемых  в организацию кандидатов.

     Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором  реально заинтересована гостиница  «Арена» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору  персонала, до лица, принимающего окончательное  решение.

     Итак, совершенствуя систему подбора  кадров в Гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия  и по совершенствованию системы  дальнейшей адаптации нового сотрудника.

     Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

     При правильной организации адаптации  сотрудник быстрее включается в  новую социальную группу, снижается  уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

     При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых  сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

     Наиболее  эффективным методом адаптации  персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

     Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

     Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Арена» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

     Максимальное  количество баллов, которое свидетельствует  о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

     Если  сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это  говорит о том, что данный сотрудник  вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

     Организационными  мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

     Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

     Данные  нововведения помогут снизить текучесть  кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать  работу всех подразделений, сократить  потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

            Трудовые ресурсы в Гостинице «Арена» - это объект постоянной заботы со стороны руководства.

     В связи с тем, что коллектив  гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

     Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили  для выполнения определенных им рабочих  функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

     При найме сотрудников с ними заключается  контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

     Соискатель  на вакантную должность в Гостинице  «Арена» должен пройти ряд этапов (рис. 3.1):                                  не прошел

      Рис. 3.1 - Этапы устройства на работу в  Гостинице «Арена»

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

     При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета.

     Анализ  анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

 

     Для стоимостной оценки экономических  результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (таблица 3.2) факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации.

                                                                                                               Таблица 3.2

       Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации

 

     Примечание:

     «+»  означает, что совершенствование  функционирования соответствующей  подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический  эффект (экономический результат) в  сфере управления за счет соответствующего непроизводственного фактора.

     Прежде, чем приступать к расчету экономических  результатов в сфере управления проведен анализ состояния следующих  подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и  учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

     Рассчитаем  экономический эффект мероприятия  по введению системы наставничества с целью совершенствования системы  адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий  в сфере управления человеческими  ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

     Предполагаем, что за счет внедрения проекта  по совершенствованию профессиональной адаптации в Гостинице «Арена» текучесть кадров снизится на 5%.

     Среднесписочная численность сотрудников гостиницы  за 2009 год составила 90 человек, 5% от 90 составляет 4 человека.

     Потери  рабочего времени в связи с  текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 28 человек, то есть потери рабочих дней составили:

     28 * 12 = 336 дней.

     В расчете на 1 человека, занятого в  Гостинице «Арена», это составит 3,05 дня.

     Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

     4 человека * 3,05 = 12 дней.

     За  счет этого увеличится объем выручки  за услуги на сумму: