По  данным табл. 2.4, видно, что произошли  изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2008 году 86 человек, и изменилась в 2009 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2008 году составила 78 человек, в 2009 – 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2008 году - 8 человек, в 2009 году – 9 человек, количество принятого персонала в 2008 году составило 11 человек, в 2009 – 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2008 и в 2009 годах – 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2008 году – 74 человека и в 2009 году – 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2008 и 2009 годах – 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2008 году – 0,14, в 2009 году – 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2008 и 2009 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2008 году – 0,94, в 2009 – 0,93.

     

     Рис. 2.5 - Основные причины ухода персонала  из гостиницы «Арена»

     Исходя  из рисунка 2.5, видно, что основная причина  ухода из гостиницы «Арена» это  маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.

     Необходимо  ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а  так же набора новых сотрудников  в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

     В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

     При организации заработной платы в  гостинице, руководителю необходимо руководствоваться  рядом принципов:

     1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

     2) у наемного работника должна  быть материальная заинтересованность  в высоких конечных результатах  выполненной работы;

     3) заработная плата не должна ограничиваться;

     4) необходима индексация заработной  платы в соответствии с инфляцией;

     5) темпы роста производительности  труда должны опережать рост  заработной платы;

     6) система определения заработной  платы должна быть простой  и наглядной для сотрудников.

     По  данным рис. 2.6 видно, что большинство сотрудников гостиницы «Арена» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование – 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

     Таким образом, система мотивации в  гостинице развита слабо, руководству  необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес  сотрудников к своей работе.

     

     Рис. 2.6 - Пожелания сотрудников гостиницы «Арена» для улучшения системы мотивации

     2.3 Анализ  системы подбора  персонала ГП гостиница  «Арена»

     Немаловажным  элементом кадрового планирования в гостинице «Арена» является подбор и отбор персонала и  используемые при этом методы. Подбор персонала в гостинице «Арена» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в гостинице «Арена» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

     В процедуре подбора персонала  в гостиницу «Арена» используется внутренний и внешний рынки рабочей  силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

     Можно предположить, что внутренний рынок  предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

     

Рис. 2.7 - Внутренние и внешние рынки рабочей  силы в гостинице «Арена»

     По  данным рисунка 2.7 видно, что основная часть персонала в гостинице «Арена» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников гостиницы, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

     Анализ  источников набора персонала в гостинице  «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

     

     Рис. 2.8 - Критерии отбора персонала в  гостинице «Арена»

     По  данным таблицы 2.8, видно, что основным и главным критерием отбора персонала в гостинице «Арена» является образование и производственный опыт – 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность – 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.

     Первичная подготовка отобранных сотрудников  в гостинице «Арена» осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

     Первая  ступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

     Вторая  ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся  с внутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения  и коротко объясняет, какие функции  на каких из них выполняют работники гостиницы.

     Третья  ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении  комнаты отдыха, оборудованной видео  техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области  трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

     Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах отеля. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

     Анализ  методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

     

     Рис. 2.9 - Персонал гостиницы «Арена», прошедший  подготовку и переподготовку за пять лет

     По  данным рисунка 2.9, видно, что в 2006 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2004 – 10%, 2007 – 20%, 2008 – 30%, 2009 – 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

     При расчете основных технико-экономических  показателей деятельности гостиницы  «Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

     Так же выяснился ряд недостатков  в организационной структуре  отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.

     По  результатам проведенного анализа  структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

     Необходимо  ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а  так же набора новых сотрудников  в новые службы. Это значительно  повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

     Так же выяснились основные причины текучести  кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие: Неясные  шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные  физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.

     Глава III. Совершенствование системы подбора и отбора персонала ГП гостиницы «Арена»

     3.1 Разработка  рекомендаций по  совершенствованию  системы подбора  персонала ГП гостиница  «Арена»

 

     В процессе анализа было выявлено, что  управлением персоналом на предприятии  занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель  директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно  увидеть, что в выполнении функций  руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

     Для оптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала.

     В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала.

     В качестве следующего мероприятия можно  разработать схему отбора персонала.

     Для удобства сотрудников, ответственных  за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в  которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

     Для отбора персонала в Гостинице  «Арена» используется многоступенчатый подход.

     В качестве третьего мероприятия, можно  предложить схему взаимодействия с  рекрутинговым агентством.

     Построение  схемы взаимодействия организации  с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс  взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных  в этом процессе лиц и их непосредственные функции.

     Таблица 3.1

       Оперограмма отбора персонала  с привлечением рекрутингового  агентства