Теории развития денег

     Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности  его функционирования, увязывает  ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в  организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА 

     2.1 Проблемы и повышение эффективности власти 

     Основная  причина трудностей руководящего персонала  заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая  ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит  от людей, которые ему формально  не подчинены. Если руководитель не может  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации в целом.

     Также если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.[13; с.285]

     В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

• подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
• поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;
• ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

     Для применения подхода с позиции  личных качеств У. Беннисомом была разработана  теория личных качеств:

1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
2. Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
3. Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
4. Управление собой - способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.[11; с.215]

     Прочность власти и преобладание той или  иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет  место объективная тенденция  к ослаблению любой власти, в том  числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в  следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей  во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят  их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.[9; с.137]

     Многим  кажется, что обладание властью  подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний  и способностей другого лица. Однако сейчас повсеместно признаётся, что  влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

     Властью может обладать не только руководитель, но и подчинённый, и, соответственно, существует, так называемая, власть подчинённых. Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что  последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Кроме подчинённых над руководителем могут иметь власть и его коллеги, обладающие важными для него и для деятельности всей организации ресурсами (доступ к важным персонам, информационные ресурсы, доступ к услугам, деньгам и т.д.). [9; с.139]

     А для того, чтобы власть в организации  была более эффективной и работала для достижения общих целей, необходимо работать так, чтобы существовал  гармоничный баланс власти подчинённых  и власти руководителя.

     Для повышения эффективности власти и влияния необходимо ввести в  структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

     Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к  труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

     Но  в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями  в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера  вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.[13; с.292]

     Менеджеру высшего звена можно давать возможность  приобретения акций компании или  присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для  поощрения менеджеров среднего и  низшего звена можно применять  более простые формы премирования.

     Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана  с точки зрения психологии персонала  и должна побуждать трудящихся проявлять  максимум старания и энтузиазма при  выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в  лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной  и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.[17; с.86]

     Эффект  влияния механизма «партнёрства»  можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для  менеджеров высшего звена.

     Партнёрство тесно связано с принципом  влияния через участие, и при  грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для  этого необходимо:[9; с.143]

• Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
• Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
• Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
• Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».

     2.2 Реинжиниринг, как способ повышения эффективности менеджмента организации 

     Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов  компании, или ее реинжинирингом (БПР  – Business process reengineering) .

     Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. Дж. Чампи  и М. Хаммер определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется  в виду не небольшое  усовершенствование бизнес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение  их эффективности – в десятки раз.[18; с.3]

     Из  всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается  как наиболее эффективная концепция. Хаммер считает появление БПР  революцией в бизнесе, которая знаменует  отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад  А.Смитом, и превращает конструирование  бизнеса в инженерную деятельность.

     Современные компании (предприятия, организации, фирмы,  корпорации) в значительной мере все  еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. В своем  фундаментальном труде «Благосостояние  нации» экономист сформулировал  принципы организации труда в  промышленности, которые стали революционными для того времени. Производственный процесс было предложено разбить на простые задания, чтобы каждое из них мог выполнить один рабочий. От рабочего требовалась лишь специализация на одном или нескольких простых заданиях.[18; с.11]

     Принципы  Смита в настоящее время не соответствуют требованиям современности, так как продукция постепенно переориентируется на узкие группы потребителей; исполнители должны быть хорошо образованны, стремиться к ответственности  и решению сложных задач; рынок  товаров и услуг стал намного  шире, а конкуренция и борьба за потребителя – много жестче и  агрессивнее.

     Опыт Ford Motor.

     В начале 1980-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям США искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %.[26]

     Руководство Ford до посещения компании Mazda считало, что 20%-ное сокращение численности  работающих – вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford  отметили, что там оплатой  счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 в Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить  весь процесс, в котором участвует  отделение оплаты счетов.

     Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford  пришла к  выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение  оплаты счетов не могло быть подвергнуто  реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором  участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов  посылает продавцу товаров заказ  на их приобретение. При этом копия  заказа направляется в отделение  оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.

     К этому времени в отделении  оплаты счетов находится три документа  на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют  друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

     При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время  в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых  документы не соответствуют. Обработка  одной такой ситуации, часто, занимает более недели. Здесь применимо правило, сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto. Это правило утверждает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы».[26]

     Новый процесс оплаты счетов, разработанный  в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается о старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как  в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному  уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

     Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и  одновременно вводит этот заказ в  базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел  получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным  в заказе и хранящимся вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив  информацию о прибытии товаров, автоматически  отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк  отвергает груз и отправляет его  обратно продавцу.