Административное взыскание

Техника распределения  ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические

системы” распределения. Их преимущества и недостатки. 
 

В теории и  практике  управления  существует  достаточно  много  подходов  к

техникам  распределения  полномочий   и   ответственности.   Причем   данная

дисциплина   определена    обширными    границами:    от    технократических

зарегулированных  систем до творческих сетевых моделей, и в  последних  имеет

место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю  рассмотреть

техники перераспределения на  примерах  нескольких  принципиально  различных

способах организации  деятельности (именно деятельности,  а  не  предприятия,

так как даже в  рамках одного предприятия разные участки  могут  использовать

разные организационные  схемы). К техникам  перераспределения  предъявляется,

помимо способности  обхватывать вся полноту работ  и  должностей,  ряд  других

требований. Весьма важной является  схема  контроля,  позволяющая  быстро  и

точно осуществлять  контроль  деятельности  организации.  И  для  выполнения

этого условия, для  получения этой схемы необходима  ее  плотная  координация

со схемами перераспределения  полномочий и ответственности.  Кроме  этого,  в

условиях  быстро  изменяющейся  среды  существования  организации  необходим

механизм  быстрого  и  точного   реагирования.   Перестраивание   технологии

деятельности предприятия,  бесспорно,  несет  за  собой  перемены  в  схемах

полномочий  и  ответственности.   Таким   образом,   механизм   отслеживания

изменений и  внесения  ситуационных  корректив  во  все  схемы  деятельности

компании —  механизм мониторинга — необходим  наравне со схемой контроля. 

Начнем с  традиционной  модели.  Она  подразумевает  такие  выделенные  виды

организаций,  как  линейная  и  функциональная.  Несмотря  на  их  некоторое

внешнее различие, принципиально они одинаковы  с той точки зрения, что  имеют

один  образующий  перераспределение  фактор:  в  линейной  организации   это

линейная  организационная  структура,  а  в  функциональной  —  функция.   В

линейной  структуре  основным  элементом  является  вертикальная   ветвь   —

департамент, отдел, бюро и так  далее;  каждый  менеджер  на  каждом  уровне

обладает   полномочиями   в   отношении   нижестоящих   уровней   и    несет

ответственность за их работу  перед  менеджером,  стоящим на  один  уровень

выше. В этой структуре  выполняется  принцип  единоначалия,  обусловливающий

невозможность существования  любых перекрестных полномочий. Как  установлено,

где  нет  полномочий,  там   и   нет   ответственности,   поэтому   линейный

руководитель не несет ответственности за деятельность других  подразделений.

Следует отметить, что  в  этой  структуре  наследуются  не  все  полномочия.

Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего  уровня  (при  движении  в

сторону  понижения) наследует всю полноту   полномочий   от   вышестоящих

руководителей. Часть  полномочий остается на передающем уровне,  не  переходя

к  последующему.  Так,  во  многих  компаниях  вопросы  найма  и  увольнения

персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в  структуре

менеджмента, например, до директора департамента. В  этом  случае  начальник

отдела уже не вправе уволить или нанять  сотрудника без  ведома  и  согласия

своего руководителя.  Также  очень  редко  делегируется  право  распоряжения

денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

В функциональных  организациях  принцип  сохраняется,  при  том,  что  место

структурного деления  занимает деление функциональное,  а  линейный  менеджер

превращается в  функционального.

Что же касается штабной  формы  организации,  где  существует  выделенный  из

общей оргструктуры компании  штаб,  то  и  здесь  увидеть  четкую  структуру

разделения полномочий и  ответственности  не  составляет  труда.  Для  этого

необходимо   помнить,  что   полномочия    не    ограничиваются    наличием

исполнительной  власти, а понятие ответственности  несколько выходит за  рамки

понятия подотчетности. В штабной  структуре  имеет  место  разделение  видов

решений  на  принципиальные  (стратегические  или  штабные)  и  операционные

(линейные). И в  отношении  групп  должностей,  отвечающих  за  их  принятие,

применяются те же самые принципы. Отличие состоит  в том,  что  как  правило,

штабная  группа  не  обладает  правом  исполнительной  власти,  действуя   в

качестве советников, в линейные менеджеры  такой  властью  наделены.  Однако

несмотря на это  отличие, и  те,  и  другие  наделены  полномочиями  и  несут

ответственность.   Линейные   менеджеры    полномочны    управлять    своими

подразделениями и ответственны за результаты их  работы,  как  было  описано

выше,  а  штабные  деятели  полномочны  выполнять  свои   исследовательские,

аналитические и  проектные функции и несут  ответственность  за  эффективность

их внедрения. 

Сетевая организация  относится к организационным схемам  высших  поколений и

пока  что  не  получила   широкого   практического   применения.   Основными

элементами этого  вида являются информационный экран,  информационные  каналы

и формирующие  единицы.  Деятельность  организуется  формирующими  единицами,

связанными между  собой только посредством информационного  экрана, когда  при

определении на экране цели деятельности формирующая единица  включается в  ее

достижение  путем  выполнения  каких-либо  функций,   информируя   об   этом

остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам  данных  о

своей работе на экран.  Подобное  заявление  автоматически  означает  захват

полномочий,  необходимых  для  выполнения  принятой   функции   и   принятие

ответственности за ее выполнение и связь  с  другими  функциями  посредством

информационного экрана. Данный вид организации  диаметрально  противоположен

технократическим  и  относится  к  так  называемым  “творческим”  видам.  По

состоянию на настоящий  момент, конкретные процедуры и методики,  необходимые

для реализации сетевой  организационной схемы не разработаны; она  существует

скорее как некая  философская  концепция,  представление  о  будущем  методов

организации  деятельности.  Тем  не  менее,  на  принципиальном  уровне  она

понятна, и место дисциплины распределения  полномочий  и  ответственности  в

этой схеме более  или менее определено. 

Механические  системы  на  мой  взгляд,   лучше   всего   иллюстрируют   три

разновидности:    функциональное    управление,    методология    SADT     и

распространенная  командная организация.

Командная  работа.  В  этой  сравнительно  новой  разновидности  организации

содержится принципиальное отличие от традиционной системы.  Оно  заключается

в том, что  любая  команда  является  носителем  одной  строго  определенной

технологии деятельности.  По  ее  принципу,  она  создается  как  инструмент

решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо  эффективный  способ

ее решения. Такой  способ тщательно отработан, все  действия и функции  строго

определены  и  закреплены  за  конкретным  исполнителем.  В  данной  системе

организации нет  места  вариациям,  не  отрегулированным  до  начала  работы.

Зачастую  работа  команды  определяется  сложными  видами   планирования   и

координации,  такими  как   сетевой   график,   координация   осуществляется

централизованно  и  является  отдельной  функцией.  В  данной  разновидности

организации в  полномочиях  по  регулированию  операционной  деятельности  не

возникает нужды,  так  как  все  процедуры  предопределены.  Ответственность

каждого участника  принципиально  одинакова  и  заключается  в  надлежащем  и

своевременном  выполнении  им  своей  роли.  Подразумевается,  что   команда

формируется  из  высокопрофессиональных  специалистов,  способных  выполнить

свое предназначение в  рамках  данной  технологии  с  качеством,  близком  к

идеальному.  Именно  поэтому  график  деятельности  команды  отличается   от

аналогичного графика  других форм организации заложенным в него динамизмом  и

слаженностью действий  участников.  В  качестве  небольшого  отступления  от

теории к практике замечу, что команды  чаще  всего  привлекаются  к  решению

каких-либо  экстраординарных  задач,  требующих  от  исполнителей   быстроты

выполнения  и  гарантии  успеха,  таких  как,   например,   санация   банка,

оперативное хирургической  вмешательство, ликвидация  последствий  стихийного

бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти  многое и  к  таким

действиям привлекаются только команды, имеющую  хорошую  историю,  послужной

список. Вот здесь  и применяется момент ответственности  члена  такой  команды

—   ответственность   за   достижение   отличного   результата,   выполнение

поставленной задачи. 

Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была  разработана

в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами  США  в  оборонных  целях.

Она относится  к числу наиболее  ярких  “механических”  систем  моделирования

деятельности   и   создавалась   непосредственно   для   создания   описаний

деятельности крупных  сложных систем, состоящих из множества  взаимосвязанных

компонентов, и  построения управления ими на основе этих  описаний.  В  своей

основе она состоит  из утверждений,  что  деятельность  состоит  из  функций,

каждая из которых, имея аргументы трех основных  видов,  позволяет  получить

желаемый результат. Выделяются аргументы “вход”,  “управление”,  “механизм”;

результат  называется  “выход”.  Функция  обозначается   прямоугольником   и

получает наименование в виде глагола,  аргументы  и  результат  обозначаются

стрелками и определяются  существительным.  Содержание  стрелок  может  быть

самым разнообразным: материальное тело,  информация.  Наглядная  иллюстрация

отдельно взятой функции приведена  на  рисунке  1.  “Выходы”  одной  функции