Васильев  имеет  девятилетний  опыт  работы  на  обувных  фирмах,   имеет

рекомендации с  прежних мест работы, женат, возраст 32 года.

  После  того  как  были  завершены  все   дела  с  Васильевым,   Владимир

переключается на другой проект, который его больше интересует.

  Спустя 3 года  до Иванова доходит известие, что фирма Айсберг  объявлена

банкротом. Что  такое? Владимир недоумевал как такое  могло произойти, ведь

Васильев давал  такие хорошие отчеты, и наведываться в  Айсберг  вроде  бы

было незачем.

  Айсберг был  пущен с  молотка  за  15  млн.  рублей.  После  тщательного

расследования(ведь надо же было знать из-за чего Айсберг  стал  банкротом)

выяснилось, что  Васильев систематически  задерживал заработную плату, из-

за  чего   возросла  текучесть  кадров,  снизилась  мотивация  рабочих  и

служащих. Некоторые  магазины прекратили продавать  продукцию  Айсберга  и

было потеряно  конкурентное  преимущество.   Как  следствие  фирма  стала

банкротом.

  После долгих  разбирательств в суде, менеджера Васильева так и не смогли

привлечь к уголовной  ответственности,  не сумев доказать  что  он  пускал

деньги предназначенные  для выплаты зар. платы в оборот и получал от этого

весьма круглые  суммы. 

                                  Проблема 

  Ситуация: Менеджер не понес ответственности за принятое  им  решение  о

задержке зар. платы, приведшее к банкротству фирмы. 

  Цель: Принять  такое решение, чтобы руководящий   состав  фирмы  не  смог

избежать ответственности  за свои действия 

  Проблема = цель – ситуация 

  Проблема = Кардинально  улучшить систему по  предотвращению  уклонения от

ответственности руководящего состава. 

                Поиск решений с помощью эвристических  методов

  1. обобщение  задачи

  Ввести систему  штрафов за неправильные решения. 

  2. конкретизация  задачи

  а) Уволить  менеджера

  б) При   систематической  задержке  зар.  платы  налагать  на  менеджера

  крупные штрафы.

  в) Ввести  орган, контролирующий деятельность  менеджера. 

  3. формулирование  обратной задачи

  Не вводить орган, контролирующий деятельность менеджера,  так как это

  повысит издержки  производства. 

  4. Включение  в другую структуру

  Можно поручить  контроль владельцу фирмы. 

  5. Критика очевидных  решений

  Первое решение-  уволить менеджера неправильное. 

  6. Поиск привнесенных  условий

  а) Решение  должно обеспечить защиту рабочих.

  б) Решение  не должно существенно повысить  издержки.

  в)   Решение   должно   гарантировать   невозможность   избежания    от

  ответственности. 

  7. Движение  от конца к началу

  Конец- это  преуспевающая фирма и ответственный  руководящий состав. 

  8. Сближение  данных и цели

  Желание   владельца  усилить  контроль   за   руководящим   составом   и

  объективная  необходимость этого очевидны. Усиление  может идти  по  пути

  прояснения  детали   ответственности   в   контракте,   заключаемом   с

  менеджером. 

  9. Перекодирование  текста в модель

  По данному  пункту не существует действующих  моделей. 

10. Использование  аналогичных задач

  Аналогичные   задачи  решаются  владельцами  всех  фирм,  например   для

  предотвращения  утечки  информации,  не  допуска   прогулов,  уличения  в

  производственных  кражах и т. д. 

11. Рассмотрение  с различных сторон

  Рассмотрению  с разных  сторон  может   быть  подвергнута  идея  контроля

  руководящего персонала. Более  серьезный  подход  к  изучению  личности

  позволит определить  какие из работников  более   склонны  к  внутреннему

  чувству ответственности.  Это позволит увеличить бдительность  только  к

  некоторым,  более неустойчивым личностям. 

12. Анализ условий

  В качестве  условий рассмотрим соотношение  общих  функций  управления  в

  деятельности  менеджера. 
 
 

13. Анализ конфликта

  Можно раздельно  представить необходимость менеджера  в системе  контроля

  и некоторые  условия успешной деятельности такой системы. 

14. Выдвижение  любых идей

  Можно пустить  процесс на самотек, что и  сделал Виктор,  но  лучше   все-

  таки  продумать   систему  контроля,  например  нанимать  аудитора   для

  ежегодной  проверки. 

15. Переструктурирование

  Система контроля потребует некоторых изменений в процессе производства.

  Возможно потребуется  непосредственное участие владельца  в делах фирмы. 

                                 Заключение

  Фирма может  быть заинтересована в ужесточении  контроля сотрудников  для

увеличения прибыли. Эту услугу могут предоставить психолог, аудитор и сам

владелец.

  Таким образом  для желаемого  результата  по  предотвращению  уклона  от

ответственности был выработан прием включающий:

   . Организации  психологом проверки новых и имеющихся кадров

   . Описании  в уставе фирмы ответственности  за принимаемые решения

   . Участие  владельца в делах фирмы

   . Ослабление  контроля за лояльными кадрами

Перераспределение полномочий и ответственности  в системе менеджмента

 

                               КУРСОВАЯ РАБОТА 
 

|По курсу:            |Менеджмент                                             |

|На тему:             |Перераспределение полномочий и  ответственности в       |

|                     |системе менеджмента                                    | 
 
 

                                   МОСКВА

                                    1998 
 
 

    Перераспределение  полномочий и ответственности  в системе менеджмента 

                                    План 

1. Введение

2. Понятие полномочий, ответственности, их перераспределения.

3. Теория эволюции  менеджмента как первоисточник   исторического  перехода  к

  делегированию   полномочий  и  принятию  ответственности.  Объективные   и

  субъективные  факторы,  обусловливающие  появление   и  развитие  практики

  перераспределения  полномочий и ответственности.

4.  Техника   распределения   ответственности,   мониторинга   и   контроля.

  “Механические  системы” распределения. Их преимущества и недостатки.

5. Теория схематизирования  и функционального управления  как одна  из  техник

  делегирования.   Место   дисциплины   перераспределения   полномочий    и

  ответственности  в этой системе.

6. Сложности соотнесения  линейных  схем  ответственности  с  управленческими

  схемами 3-го  и высших поколений.

7.  Перспективы   развития   дисциплины   перераспределения   полномочий   и

  ответственности.  Место  этой  дисциплины  в   условиях  развития   систем

  менеджмента. 

Введение 
 
 

Тема  данной  разработки  сформулирована  исходя  из  реальной  практической

потребности и  выполнена в условиях реально  работающей  организации.  Вопросы

распределения   полномочий    и    ответственности    вызваны    внутренними

противоречиями,  когда   с   одной   стороны,   руководство   осуществляется

традиционными методами, с другой, в практику  управления  привносится  нечто

новое, вызванное  активным становлением экономических  взаимоотношений  нового

уровня. Однако большее  внимание уделено все-таки  проблеме  ответственности,

причем с  точки  зрения  ее  распределения,  а  не  контроля,  что  является

предшествующим  этапом. 

При выполнении данной курсовой  разработки  примерно  в  равных  долях  были

использованы  источники,  включающие  в  себя  классическую  литературу   по

менеджменту, опыт работы, современные направления  в практике  менеджмента  и

собственные измышления. 
 
 

Понятие полномочий, ответственности, их перераспределения. 
 

Прежде чем  говорить  об  истории,  факторах  и  техниках  перераспределения

полномочий и ответственности,  необходимо  определить  сами  эти  понятия  и

очертить пространство их применения.

Вообще, логично  отталкиваться от  утверждения,  что  для  реализации  планов

определенного масштаба и  степени  сложности  необходима  работа  некоторого

количества людей. По окончании периода планирования должен быть  осуществлен

переход к  непосредственному  выполнению  разработанных  планов,  работе  по

достижению  установленных   целей.   Для   эффективного   выполнения   плана

необходимо  проведение  предварительных  работ,  определяемых  в  дисциплине

менеджмента как  “организация”. И чем выше степень  сложности плана и  крупнее

его размер, тем  сложнее  и  тщательнее  должна  выстраиваться  организация.

Согласно  определению,  приводимому  в  “Основах  менеджмента”  М.  Месокна,

“организация  — это процесс  создания  структуры  предприятия,  которая  дает

возможность людям  эффективно  работать  вместе  для  достижения  целей”[1].

Таким образом  мы определим одну из составляющих  пространства  существования

перераспределения полномочий и ответственности.  Однако,  следует  понимать,

что границы определения  предмета управления весьма обширны,  и  под  процесс

управления могут  попасть  и  сами  функции  управления.  Так,  определены  и

существуют методические разработки например,  по  организации  планирования,

организации  контроля  и  так  далее,  где   делегирование   также   активно

применяется. (Следует  отметить, что поскольку  перераспределение  полномочий