Административное взыскание

инициируется в  подавляющем большинстве случаев  более  высоким  руководством

по отношению  к низшему, и поскольку решения  о перераспределении  принимаются

только “сверху -  вниз”,  синонимом  понятия  “перераспределение”  мы  можем

считать  понятие  “делегирование”  и  употреблять  их  на   взаимозаменяемой

основе.)  В  общем  случае  делегирование  ставит  своей  целью  закрепление

различных  участков  (под  участком  имеется  в  виду   и   участок   работ,

объединенный по  функциональному  признаку;  и  обособленное  оргструктурное

подразделение, и подразделения, обособленные по  территориальному  признаку)

за  различными  людьми  (должностями),  которые  управляют  их   работой   и

организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. 

В  свою  очередь,   “ответственность   представляет   собой    обязательство

выполнять   имеющиеся   задачи   и   отвечать   за   их   удовлетворительное

разрешение.”[2]  Кроме  того,  “это  обязательство  правомочно  использовать

полномочия для  правильного выполнения  обязанностей”[3].  В  общем  случае,

после   делегирования    какой-либо    должности    определенного    участка

деятельности,  эта  должность  автоматически  становится  ответственной   за

результаты работы данного участка. Вполне логично  предположить, что  человек

— человеческое наполнение  должности  —  должен  соответствовать  некоторым,

определенным для  каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся  и

квалификационные, профессиональные требования, и личностные  характеристики,

и соответствие персональной истории установленным на предприятии  принципам,

и  многое   другое.   Методики   установления   требований   и   определение

соответствия   конкретного    человека    должности    является    предметом

управленческой   дисциплины   “управление   персоналом”   (Human    Resource

Management),  обладающей   достаточно   хорошо   проработанной   теорией   и

находящейся в  периоде  расцвета  в  развитых  капиталистических  странах.  В

дополнение следует  отметить, что особенность ответственности  заключается  в

ограниченности ее вертикального движения.  Другими словами,  она не  может

делегироваться  вниз по структуре компании до конечных  исполнителей;  каждый

уровень  управления  ответственен  за  результаты  работы   вверенного   ему

подразделения.  Таким  образом,  руководитель  становится  ответственным  за

работу   своих   подчиненных;   и   если    результаты    работы    окажутся

неудовлетворительными, то  ответственность  перед  вышестоящим  руководством

несет именно руководитель подразделения. Именно он является  организующей  и

руководящей силой, и результаты работы его подразделения  —  это  результаты

его работы как  управленца. 

Бесспорно,  для  обеспечения  выполнения  участком  поставленных  перед  ним

задач, руководитель этого участка должен иметь возможность  влияния  на  его

работу. В формальных организациях такая возможность  предоставляется   путем

передачи  полномочий  руководителю.   “Полномочия   —   ограниченное   право

использовать  ресурсы  организации  и   направлять   усилия   некоторых   ее

сотрудников   на   выполнение   определенных   задач.”[4]   Также    понятие

“полномочия”  могут  быть  определены  как  “Право  распределять  обязанности

среди подчиненных  и удостоверяться в их надлежащем  исполнении”[5].  На  мой

взгляд, данное определение  должно быть дополнено  словами  “и  предпринимать

меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим  качеством  и  в

необходимые сроки”. Таким  образом,  предоставляя  полномочия,  руководитель

предоставляет человеку, занимающему должность право  руководства  и  контроля

вверенного ему  подразделения  “в  обмен”  на  принятие  ответственности  за

результаты  такого  руководства.  В  некоторых  случаях  руководитель  также

получает право  и на изменение технологии  деятельности  его  участка,  также

неся при этом ответственность за  достижение  установленных  результатов.  В

любом  случае,  пределы  распространения  полномочий  должны   быть   строго

определены; какая-либо  должность  не  должна  получать  слишком  много  или

слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и,  следовательно,

возможности управлять  работой,  не  соответствует  налагаемой  на  должность

ответственности,  вынуждая  руководителя  нести  наказание  за   недостатки,

которые  он  бессилен  изменить;  во  втором  случае  возможное  пересечение

полномочий руководителя одного подразделения с  полномочиями  другого  могут

вызвать  несостыковку  технологий  деятельности  различных  участков  и,   в

конечном итоге, двоеначалие.

Таким образом,  если  преследуется  цель  построения четкой  и эффективной

организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться  только  в

объеме, не большем  и не меньшем которого они необходимы для ведения  участка

к выполнению им  его  функций  и  достижения  установленных  в  рамках  всей

организации целей. 
 

Теория эволюции  менеджмента  как  первоисточник  исторического  перехода  к

делегированию полномочий и принятию ответственности в  экономической сфере. 
 

Объективные и  субъективные факторы,  обусловливающие  появление  и  развитие

практики перераспределения полномочий и ответственности. 
 

Менеджмент —  социальный  процесс,  включающий  в  себя  ответственность  за

эффективное  и  экономически  рациональное  планирование   и   регулирование

деятельности   организации,   направленной   на    достижение   поставленных

целей[6].

Бесспорно,  исторически  управление  предприятием  (под  предприятием  здесь

подразумевается любая организация: промышленная,  торговая,  общественная  и

т.д.)   осуществлялось   хозяином   (владельцем)   этого   предприятия.   Им

выполнялись все  основные  функции  управления:  планирование,  организация,

мотивация  и  контроль;  он  осуществлял  исследования,  нанимал  и   обучал

персонал;  более  того,  владелец  бизнеса   зачастую  сам   непосредственно

участвовал в  операционной  деятельности  предприятия,  выполняя  и  функции

управленца, и функции  линейного специалиста. Другими  словами,  первоначально

составляющими деятельности предприятия являлись капитал  и  труд.  Владелец,

который предоставлял физические и материальные ресурсы  для  промышленной  и

коммерческой  деятельности  предприятия   также   являлся   и   управленцем,

определяющим  политику  предприятия,  управляющим  физическими  и  трудовыми

ресурсами,  осуществляющим  контроль  и  ведущим  предприятие  к достижению

устанавливаемых им самим целей.  Процветание  или  неудача  его  предприятия

зависели от его  управленческих способностей и опыта. 

Позднее,  впервой  половине  XIX  века,  произошел  новый   виток   развития

промышленности, торговли, что в  целом являлось  переходом от  буржуазного

общественно-экономического  строя  к  капиталистическому  с   его   рыночной

экономикой. Именно этот  переход  послужил  причиной  появления  объективных

факторов, повлекших  революционные изменения  на  микроэкономическом  уровне:

возникновение института  привлеченного управления, основанного  на  дисциплине

перераспределения полномочий и ответственности. В  общем виде это  привело  к

образованию третьей  составляющей  деятельности  —  управления  и  изменением

структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд. 

В этой структуре  владелец не вовлечен в непосредственный процесс  управления

предприятием; его  функции постепенно ограничиваются  только  предоставлением

ресурсов,   необходимых   для   работы   предприятия,    и    осуществлением

периодического  контроля   результатов.   Практическая   реализация   данной

структуры  невозможна  без  образования   принципиально   нового   участника

деятельности —  управленца. Следует понимать, что  в данном случае  речь  идет

не об отдельном  человеке, обладающем набором качеств  и  способностей,  а  о

функциональном  месте  управленца  в  деятельности  предприятия.  Наполнение

этого  места  имеет  множество  вариантов  и  представляет  собой,  как  уже

говорилось,  отдельную  дисциплину.   Итак,   предоставление   ресурсов   “в

управление”  привлеченному  менеджеру  и  есть  принципиальное   исторически

обособленное   появление   делегирования.   В   этом    процессе    отражено

принципиальное  понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

С   другой   стороны,   фактором   образования   такой   дисциплины   явился

повсеместный, и  в том числе на уровне  микроэкономики,  экономические  рост.

Увеличивалось  количество  контрагентов,  номенклатура   товаров;   развитие

технологий  вызывали  зарождение   новых   отраслей.   Все   эти   изменения

обусловливали рост количества необходимых для  работы  предприятия  функций,

и,  следовательно,  количество  персонала  предприятия.  В  таких   условиях

всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за  слишком

большого количества объектов  управления;  практическое  осуществление  этих

функций  становится  малоэффективным.   Этот   процесс   вынудил   владельца

предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов  и

доверения их управленцам (как показано  выше,  позже  в  сферу  деятельности

привлеченных управленцев  попала вся деятельность  предприятия),  оставляя  у

себя такую часть, которая поддавалась бы управлению.  Впоследствии  в  науке

управления количество подобных процессов было названо  нормой  управляемости

и получило границы  численной оценки. Значение данной величины не может  быть

точно  определено,  потому  что  оно   достаточно   сильно   варьируется   в

зависимости от нескольких факторов. К  последним  относятся  стили  и  схемы

управления,  предметы  управления,  технологии  работы,  личные  способности

руководителя, в  том числе психологические и  так  далее.  Классиками  тем  не

менее называются цифры 7-9.