Новизна – это показатель наличия сведений о ранее неизвестных руководителям характеристиках служебных ситуаций.

    Таковыми  они оказываются в силу происходящих изменений: появляются новые характеристики, исчезают старые. Эти изменения происходят постоянно, но с различной скоростью.

    Таким образом, результатом систематизации имеющихся сведений может быть повышение качества фактической информации и формирование новой выводной информации.

    В качестве других методов руководителям следует применять методы опроса (экспертных оценок), используя в качестве источников сведений компетентных специалистов и ученых из различных подразделений правоохранительных органов, других государственных органов и общественных организаций, которые являются экспертами в тех либо иных областях государственной и общественной жизни.

    В принципе все разновидности методов  опроса можно подразделить на два класса: методы индивидуального и группового опроса.

    Обычно  руководители отдают предпочтение второму классу. Использование первого бывает, как правило, вынужденным.

    В свою очередь, методы группового опроса подразделяются на две разновидности: методы совместного и раздельного опроса.

    Методы  совместного опроса позволяют руководителям  получать как устную, так и письменную информацию, причем в довольно сжатые сроки.

    Однако  они имеют один существенный недостаток чисто психологического свойства: более авторитетные, волевые и решительные эксперты могут оказать существенное влияние на мнение других экспертов; не каждый эксперт, убедившись в ошибочности своего мнения, сможет своевременно и открыто в этом признаться.

    Для преодоления этого недостатка руководителями применяются разнообразные организационные меры, но они не всегда могут гарантировать положительный эффект.

    Методы  раздельного опроса позволяют устранить непосредственное общение между экспертами. Оно заменяется совокупностью взаимосвязанных и согласованных индивидуальных опросов.

    Это дает возможность не только избежать чрезмерного влияния психологических  факторов, возникающих в ходе совместного  опроса, но и привлекать в интересах  анализа анонимных экспертов.

    Отдав предпочтение одному из методов опроса, руководители должны прежде всего разрешить трудную и важную проблему: выбрать из числа компетентных специалистов необходимых экспертов – источников информации. Очевидно, что от качества выбора во многом зависит эффективность проводимого анализа.

    Как, с помощью каких критериев  руководителям лучше всего провести этот выбор?

    К сожалению, научно обоснованного ответа пока не существует. Еще не разработаны  строго обоснованные критерии, используя которые руководители могли бы гарантированно проводить качественный выбор экспертов. Поэтому они вынуждены производить оценку специалистов (с точки зрения возможности их использования в качестве экспертов), как правило, по формальным показателям: специальность, образование, должность, ученая степень, стаж службы, достигнутые результаты и т. д.

    В принципе в этих процессах руководители могут применять различные тесты, но всегда возникают сложности в  их подготовке. Большое значение может иметь интуиция руководителей.

    Короче  говоря, выбирая экспертов, руководители должны приложить максимум усилий, так как наличие качественных экспертов – самая надежная гарантия успеха проводимого анализа, но при одном обязательном условии – действия экспертов должны быть оптимально организованы.

    Получаемая  руководителями в ходе опроса экспертная информация может содержать сведения не только о прошлом или современном, но и о будущем состоянии изучаемых служебных ситуаций, и, в основном, будет иметь вероятностный характер. Это объясняется тем, что ее достоверность хотя и обоснована логическим путем, но не имеет, как правило, практического подтверждения.

    Для перевода экспертной информации из вероятностной  в категорию более или менее  достоверной руководителям необходимо сравнивать ее с имеющейся фактической информацией. При этом вполне допустимо, что те или иные из экспертных данных будут соответствовать фактическим сведениям.

    В таких случаях возможно качественное совершенствование экспертной информации за счет повышения ее достоверности, полноты и новизны.

    Кроме того, возможно более качественное отделение прогностической ее части от современной и ретроспективной.

    Одновременно  повышается достоверность, полнота  и новизна фактической информации.

    Другими словами, сопоставление руководителями экспертных и фактических сведений ведет к тому, что может произойти взаимное обогащение всей имеющейся у них информации.

    Это позволит руководителям разработать  более качественные обобщенные выводы об условиях успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), в том числе, об их прошлом и современном состоянии, тенденциях изменения и перспективах развития.

    Такие выводы должны составлять аналитико-прогностическую базу для подготовки руководителями рекомендаций и предложений относительно создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

    Каково  же должно быть конкретное содержание этих рекомендаций и предложений? Чем оно предопределяется?

    Очевидно, что это содержание обусловливается во многом методами выбора, с помощью которых руководители будут впоследствии принимать управленческие решения.

    Рекомендации  – это сформулированные в результате проведенных исследований советы о способах и средствах разрешения каких-либо управленческих проблем, вызвавших необходимость формирования и совершенствования управленческих решений.

    Предложения – это различные варианты (проекты) управленческих решений, которые после  утверждения соответствующими руководителями станут, как известно, руководствами к действиям.

    Сколько должно быть таких вариантов?

    Очевидно, что в сложных ситуациях число  всех возможных вариантов может быть довольно значительным. Но перебрать все в принципе возможные варианты не всегда удается даже с помощью современных электронно-вычислительных машин. Поэтому целесообразно разрабатывать только принципиально различающиеся варианты.

    Обычно  на практике подготавливаются рекомендации и предложения, содержащие три-пять наиболее важных вариантов создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

    В целом аналитическая культура управления характеризуется качеством создаваемых  или совершенствуемых управленческих решений.

    Причем  она прежде всего зависит от того, насколько анализ имеет системный характер, предполагает рассмотрение объектов исследований (внутренних условий) в качестве сложных систем, состоящих из нескольких подсистем, формирование, изменение и развитие которых происходит под влиянием систем внешних факторов, в свою очередь, тоже состоящих из нескольких подсистем (политических, экономических, социальных и так далее). 
 

Список  литературы

    1. Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации. М.: 2004. 672 с.

    2. Административная деятельность органов внутренних дел. Часть Общая /Под ред. А.П. Коренева.  М.: 2003. 308 с.

    3. Административная деятельность органов внутренних дел. Часть Особенная. /Под ред. А.П. Коренева. М.: 2003. 362 с.

    4. Махинин В.И. Основы управления в органах безопасности. М.: 2001. 183 с.

    5. Махинин В.И. Управление в органах безопасности: Методологические, теоретические, методические основы и основы культуры. М.: 2002. 218 с.