Бюджетирование в системе управления затратами предприятия

     Бюджет −  это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

     Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных  результатов деятельности организации.

     По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

     − финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

     − операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

     − вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

     Финансовые  бюджеты разрабатываются в ходе бюджетного планирования, являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

     Операционные  бюджеты служат для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые должны учитываться  при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные  бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется  исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

     Операционный  бюджет служит для детализации, в  рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в  текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

             Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

     −  срочный бюджет − составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

     − перспективный бюджет − создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный  бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы  бюджетирования.

     В бюджеты организации закладываются  финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность  бизнес – процессов компании. В  каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с  учётом которых должна строиться  хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

     Для удобства консолидации бюджетов в главный  бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

     Производственный  бюджет формирует себестоимость  продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют  производственные затраты и формируют  полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса [6].

     Многие  руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят  из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию  планирования.

     Говоря  о методах разработки бюджетов можно  выделить следующие методы:

     − метод прироста − он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

     Недостаток  этого метода в том, что неэффективные  решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят  в бюджеты следующих периодов.

     − метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

     При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление  бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета  на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым  бюджетам, то процесс его составления  требует больших затрат времени.

     − метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

     − метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

     − фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится  оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

     Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач  деятельности организации [8].

     Разработка  бюджета включает в себя основные этапы :

     − постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

     − анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

     − оценка проекта бюджета;

     − утверждение бюджета.

     

     Рисунок 1 - Этапы разработки бюджета [4]. 

     При сборе исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению достоверной информации.

     Бюджет  состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.

     Бюджет  доходов включает в себя:

     -доход,  полученный в планируемом периоде  за продукцию, ранее отгруженную,  но не оплаченную (дебиторская  задолженность);

     -доход,  полученный за оплаченную готовую  продукцию, отгружаемую в планируемом  периоде со склада готовой  продукции в соответствии c заключенными контрактами;

     -доход,  полученный за оплаченную в  планируемом периоде готовую  продукцию, изготовленную по плану  производства и отгруженную в  соответствии с заключенными  контрактами. 

     Прочая  реализация включает доходы от финансовой деятельности.

     Вторым  разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в  соответствии с разработанной экономической  моделью, включающей в себя расчеты  затрат основных и вспомогательных  производств, общехозяйственных и  коммерческих расходов, распределения  накладных расходов. Себестоимость  товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой  плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение  нормальных условий труда и техники  безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы [9].

     При построении, система бюджетирования занимает длительный период времени  и требует больших затрат человеческих ресурсов. На подготовительном этапе  проводится анализ структуры предприятия, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы  постановки системы бюджетирования предприятия:

     1. Определение финансовой структуры  предприятия. На данном этапе  составляется перечень видов  хозяйственной деятельности, исследуется  структура управления предприятием, выделяются центры финансовой  ответственности (ЦФО);

     2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа  определяются виды и формы  основных, операционных, вспомогательных  бюджетов, разрабатывается последовательность  различных бюджетов для ЦФО  и предприятия в целом, уточняются  особенности консолидации бюджетов;

     3. Определение форматов основных  бюджетов. На данном этапе определяется  основной набор статей доходов  и расходов, притоков и оттоков  денежных средств, активов и  пассивов.

     4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации данного  этапа определяются: бюджетный период, сроки предоставления бюджетной  отчётности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации  бюджетов.

     В процессе построения бюджетного регламента важную роль играет бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который  осуществляется контроль их исполнения. минимальный бюджетный пе6риод представляет собой  единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.).

     5. Организация бюджетного процесса. Определяется перечень участников  бюджетного процесса и порядок  их взаимодействия; распределяются  задачи и функции между ними. Также разрабатываются организационно-распорядительные  документы.

     6. Автоматизация финансовых расчётов. Выбор и адаптация программного  обеспечения автоматизации финансового  планирования на предприятии.

     Построение  системы предприятия должна быть направлена на соизмерение личных целей  собственника и целей организации. Собственник организации должен быть готов к возможным финансовым потерям во имя интересов организации [10].

 

     2  ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «НПЦ МОНИТОРИНГ»  

     2.1 Организационная характеристика  ОАО «НПЦ Мониторинг» 

     Полное  наименование организации – Открытое акционерное общество «Научно-производственный центр комплексного мониторинга  окружающей среды и кадастра природных  ресурсов». Сокращенное наименование  – ОАО «НПЦ Мониторинг».

     Юридический и фактический адрес: Россия, 628012, Ханты-Мансийский автономный округа – Югра, Тюменская область, ул. Студенческая, 2.

     Юридическое лицо ОАО «НПЦ Мониторинг» учреждено  субъектом Российской Федерации  – Ханты-Мансийским автономным округом - Югры в лице Департамента государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа – Югры путем реорганизации Государственного предприятия Ханты-Мансийского автономного округа «Научно-производственный центр комплексного мониторинга окружающей среды и кадастра природных ресурсов» на основе постановления Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 23.04.2004г. № 172-п.

     В установленные Федеральным законом  от 08.08.2001г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» сроки организация была зарегистрирована в Едином государственном реестре юридических лиц под номером 1048600005211.