Антикризисное управление

3. Прочие внешние факторы 

• политическая нестабильность; 
• стихийные бедствия; 
• ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения  кризиса:  

1. Управленческие: 

• высокий уровень коммерческого риска; 

• недостаточное знание конъюнктуры рынка; 
• неэффективный финансовый менеджмент 
• плохое управление издержками производства;
• отсутствие гибкости в управлении; 
• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные: 

• необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; 
• устаревшие и изношенные основные фонды; 
• низкая производительность труда; 
• высокие энергозатраты; 
• перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные: 

• низкая конкурентоспособность продукции; 
• зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные  факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее  влияние на состояние предприятия  оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и  производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что  по данным Межведомственной балансовой комиссии10, которой было проведено  исследование финансового состояния  российских предприятий, выявлено, что  создалась специфическая, неведомая  мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в  расчетах. Деньги едва составляют треть  во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий  приблизился к объему их годовой  выручки. Это значит, что средний  срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое  обстоятельство, дополняющее эту  неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.  

 

 

 

 

 

 

9.  Антикризисный менеджмент: цели и задачи.

Антикризисный менеджмент - такая  система управления предприятием, которая  имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или  устранение неблагоприятных для  бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре в основном на собственные  ресурсы. 
Весьма важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднение не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, т.к. должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того пока они не приняли необратимый характер. Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильных устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.

Аспекты антикр. менеджмента:

1. А.м. в широком и узком  смысле. В широком - это всеобщая  управленческая деятельность в  организации по переводу из  неустойчивого состояния в равновес-е  сбалансированное воспроизводство.  В узком - это кратковременное  управленческое действие в масштабах  всей организации или достаточно  длительное упр-е действие в  одном из ее элементов, которое  находится в переходном состоянии  или предрасположен к изменению  качества.

2. Балансирование интересов владельцев  и работников

3. Привлечение инвестиций. - Мера 1-го  порядка, перед ликвидацией производственной  организации, является диверсификация  портфеля акций путем эмиссии,  как самим предприятием, так и  по инициативе фед. службы по  фин. оздоровлению. - Мера 2-го порядка  м/б инициирована федер. службой  фин. оздоровления , в арбитражных  судах решение о принуд-й эмиссии  акций банкротов на сумму долга  предъявителя исков.

4. Взаимодействие с деловой средой. Цель: сокращение периода структурных  преобразований, включающих в себя  изменения орг. стр., конверсию,  процессы замены выпуска прод-и  и т.д.

5. Настроение персонала. П/п состоит  из формальной, т.е. орг. структурой  и неформ., по интересам.

Т.о. АК менеджмент представляет собой  одну из специф-х форм упр-я  орг-й и харак-ся повышенными требованиями прогнозно-аналит-й составл-й управ-х решений и действий.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента  являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация  потерь от снижения рыночной стоимости  организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми  менеджерами организации:

· формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения  финансового равновесия в краткосрочной  и долгосрочной перспективах;

· повышение эффективности использования  финансовых ресурсов;

· увеличение свободного денежного  потока;

· оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. SWOT - анализ  предприятия.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных  угроз.

Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п.

Угроза — то, что может нанести  ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и  т. п.

SWOT-анализ может быть проведен  в течение любого реально имеющегося  времени: от 1—2 часов до нескольких  дней. Если в первом случае  выводы приходится делать на  основе экспресс-опроса, то при  наличии 2—3 дней удается предварительно  изучить документы, провести необходимые  интервью, разработать модель ситуации  и детально обсудить проблемы  с заинтересованными участниками.

На 1-м этапе анализа перечисляются  слабые и сильные стороны проекта, а также угрозы и возможности  для проекта во внешней среде  организации (табл. 8.3.1).

Таблица 8.3.1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: ·высокое качество продукции фирмы; ·правительственная помощь; ·квалифицированный персонал	Слабые стороны: ·отсутствие новых видов продукции; ·слабый маркетинг; ·недостаток финансов
Угрозы: ·жесткая конкуренция; ·покупатели ожидают разнообразного дизайна	Возможности: ·в данном регионе много озер, прудов и водоемов; ·увеличение числа желающих провести досуг на воде

Вторым шагом анализа будет  количественная оценка сильных и  слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз  и сильных сторон, возможностей и  сильных сторон и пр. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных  и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы.

Суммируя полученные оценки, можно  определить общую значимость сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Такой анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны  и слабы слабые, исходя из состояния  внешней среды, а также насколько  важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При  этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой  и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных  и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе последних  распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта.

Сформулированные таким образом  проблемы могут быть количественно  оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма  экспертных оценок комбинаций сильных  и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.Факторы,  определяющие эффективность антикризисного  менеджмента.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или  позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые  определяют эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России .уделяется  большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных  менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

6.      Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

7.      Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, 
готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.