Учет и анализ затрат на производстве продукции (на примере ООО «ОПТИМА»)

Различные клиенты имеют  разную ценность для компании, поэтому, чтобы выработать оптимальные способы  работы с каждым из них, клиентов нужно ранжировать.

Среди критериев для  ранжирования покупателей в ООО «ОПТИМА» можно выделить следующие из наиболее часто встречающихся:

1. По статусу: потенциальные, действующие, неохваченные, нереализованные, бывшие клиенты. Анализ группы бывших клиентов может дать информацию о частоте и причинах их ухода. Информация о нереализованных или неохваченных клиентах (например, тех, с кем еще не успели связаться после участия в выставке) также хороший материал для анализа: в первом случае важно определить причины отказа, а во втором — спланировать дальнейшие действия в отношении таких клиентов.

2. По значимости. Критерии группировки действующих клиентов по степени значимости для компании могут быть различными. Например, в рассматриваемой организации можно группировать покупателей от объема продаж.

3. По прибыльности. Чаще всего прибыльность клиента рассчитывается телекоммуникационными и финансовыми компаниями.

Удобнее всего проводить  ранжирование клиентов с помощью  автоматизированных систем класса CRM (Client Relationship Management - Управление   взаимоотношениями с клиентами). В CRM-системах хранятся как финансовая, так и нефинансовая информация о клиентах, а также данные о действующих и потенциальных клиентах, с которыми у компании еще не было никаких финансовых отношений.

Важным свойством  клиентского рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных  клиентов можно складывать (так как  они привязаны к вполне конкретному  экономическому показателю - маржинальному  доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и для групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов, регионов, отделов продаж фирмы, направлений, продуктовых линеек и т. д.

Рейтинговый подход также можно распространить на сбытовые подразделения ООО «ОПТИМА», рассчитывая маржинальный доход по каждому менеджеру и увязывая размер оплаты труда со значением рейтинга. К примеру, каждый пункт рейтинга клиента, обслуживаемого менеджером, можно приравнять к некой фиксированной сумме месячной оплаты труда. Тогда менеджер будет заинтересован в том, чтобы рейтинги его клиентов (и, соответственно, прибыль фирмы) были максимальными.

Как уже говорилось, предлагается на 20 % сократить персонал. Соответственно, экономия составит определённую часть  расходов на ФЗП (фонд заработной платы), включая налоги. Плюс, конечно, ОФР (общефирменные расходы – техника, канцтовары, содержание офиса и прочее). В организации ООО «ОПТИМА» есть коммерческий отдел из 40 человек, сотрудники которого имеют фиксированные оклады по 15 000 тыс. руб.

Оценка экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности персонала вычислим по формуле:

                                       Sоч = N * Cзпо,                                        (3.10)

где N – количество сокращенных штатных единиц; Сзпо - средняя величина заработной платы, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб/чел).

15 000 * 20 = 300 000 тыс. руб. – 13% (НДФЛ) = 261 000 тыс. руб.

300 000 * 39,2% (налоги с ФОТ) = 117 600 тыс. руб.

261 000 + 117 600 = 378 600 тыс. руб. – экономический эффект в месяц.

Заключение

В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося  усилением рыночной конкуренции, отечественные  предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля, в том числе и контроля за затратами.

Целью нормально функционирующего предприятия является получение максимальной прибыли с наименьшими затратами для формирования источников последующего экономического развития предприятия, которое позволит вести инвестиционную политику, политику реконструкции и расширения производства; социальную политику развития коллектива, дающую базу для формирования кадровой политики, и т. д. Финансовый результат деятельности предприятия в свою очередь во многом зависит от правильно выбранной стратегии управления себестоимостью. Модели, основанные на изучении взаимоотношения затрат, объема производства и прибыли, дают возможность руководителям предприятия планировать и прогнозировать деятельность фирмы.

Одна из серьезных проблем руководителя предприятия сегодня - невозможность принятия управленческих решений на основании бухгалтерской информации, так как предложенные Минфином РФ методы классификации учета затрат, в рамках которых формируется информационная база для менеджеров российских фирм, не позволяют правильно и полноценно ее использовать для анализа и прогнозирования. Поэтому для финансово-экономического управления предприятием необходима разработка системы методов и рекомендаций по формированию более точной информации в российских условиях.

Одним из проверенных  мировой практикой эффективных  способов управления себестоимостью в  рыночных условиях является управление через центры затрат. Эта форма  управления стоимостью в различных  вариантах применяется практически всеми крупными и средними компаниями.

Причем себестоимость  может включать затраты как прямые, так и косвенные. Она может  калькулироваться на основе только произведенных расходов, связанных с изготовлением данного вида продукции. Все же другие виды затрат, которые также по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, либо включаются в калькуляцию, либо нет, то есть возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Таким образом, для реализации задач оптимального финансового  управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Данный механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью на предприятии позволит решить следующие задачи управления:

1. Получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц.
2. Анализ затрат в разрезе каждого центра.
3. Составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам.
4. Получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью.
5. Согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе.
6. Создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.

Учитывая изложенное, можно сказать, что в дополнение к бухгалтерскому учету, который главным образом удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики и данные которого используются на уровне управления народным хозяйством в целом, на предприятиях должна быть создана эффективная система интегрированного внутризаводского учета, всесторонне и комплексно характеризующего протекание и результаты производственно-хозяйственной деятельности на различных уровнях, вплоть до отдельных рабочих мест. В результате появится качественно новый вид учета – производственный учет, который в основном на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов.

Особое внимание следует уделить четкому определению  бизнес-процессов, утвержденных на предприятии. Необходимо понимать, какой центр затрат является первоисточником соответствующей первоначальной информации. Зачастую может возникнуть ситуация, при которой одна и та же информация формируется в разных отделах. Тщательный анализ деятельности каждой службы позволяет четко определить регламент представления информации о затратах всех подразделений.

Руководители  подразделений несут ответственность  за конкретные участки работ и  решение поставленных руководством задач по формированию затрат, калькуляции себестоимости в рамках выделенного бюджета затрат. В каждом информационном блоке определяются показатели, которые наиболее эффективно характеризуют его работу.

На предприятии  должным образом организована локальная компьютерная сеть, единая система документооборота, четкая организационно-функциональная структура. Данные по объектам учета в отдел управленческого учета представляют соответствующие подразделения исходя из сроков, установленных на предприятии. Сроки, а также характер информации, за представление которой отвечают конкретные сотрудники, регламентируются должностными инструкциями и внутренним графиком документооборота. Однако нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета снижает уровень внутреннего контроля. В связи с этим необходимы квалифицированные специалисты, обладающие знаниями, как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете.

Целесообразно проводить разъяснительную и консультационную работу с персоналом, а затем оформлять приказ по предприятию, подписанный руководителем, который обяжет сотрудников и начальников всех подразделений выполнять мероприятия, необходимые как для постановки учета, так и для его дальнейшего функционирования. Конечно, жесткий регламент не избавляет от неточностей, но позволяет лучше ориентироваться в новых правилах учета и допускать меньше ошибок. Помимо этого для снижения количества ошибок на первичных документах необходимо делать дополнительные пометки об их принадлежности к тому или иному аналитическому признаку. Например, при передаче счета-фактуры в бухгалтерию ставится пометка о том, что он относится к отделу информационного обслуживания. Бухгалтер, делая проводки на основании полученного счета-фактуры, выберет в качестве аналитического признака именно этот отдел.

Суть управления затратами состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов.

Список используемой литературы

Нормативная литература.

1. Гражданский Кодекс РФ части I и II, приняты Государственной Думой 21/10/94 и 22/12/95.
2. Налоговый Кодекс РФ, Глава 25, часть 2, включена с 01.01.2002 г. Федеральным Законом от 06.08.2001 г. №110-ФЗ.
3. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Утверждено Постановлением Правительства РФ от 5/08/92 № 552.-стр.5.
4. Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации ПБУ 4/98. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98 № 34н.
5. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Утверждено приказом Минфина России от 06.05.99 № 33н.(в редакции приказов Минфина РФ от 30.12.1999г., №107н, от 30.03.2001г., №27н).
6. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98. Утверждено приказом Минфина РФ от 09.12.1998 г. №60н.
7. Приказ Минфина РФ от 28.12.01 № 119н (ред. от 26.03.2007) «Об утверждении методических указаний по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 13.02.02 №3245).
8. Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н (ред. от 27.11.2006) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.05.1999 № 1790).
9. Приказ Минфина РФ от 26.12.2002 № 135н «Об утверждении методических указаний по бухгалтерскому учету специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 03.02.2003 № 4174).
10. Федеральный Закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ.
11. Федеральный Закон от 24.07.1998 № 125-ФЗ (ред. от 21.07.2007) «Об обязательном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» (принят ГД ФС РФ 02.07.1998).

Периодическая печать :

12. «Бухгалтерский учет «, 2009, № 3
13. «Финансовые и бухгалтерские консультации», 2009, № 5.
14. «Экономический анализ: теория и практика», 2009, № 7.

Основная литература:

15. Бабаев Ю.А., Комисарова И.П., Крашенникова М.С. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.-476с.
16. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:Учебное пособие / ВЗФЭИ.-М.: ЗАО «Финстатинформ»,2002.-359с.
17. Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф.Бухгалтерский учет: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2003.-256с.
18. Волков Н.Г. Практическое пособие по бухгалтерскому учету.- М.: Бухгалтерский учет, 2002.
19. Ивашкевич В.Б., Безруких П.С. Бухгалтерский учет.- М.: Бухгалтерский учет, 1999.-168с.
20. Ивашкевич В.Б., Л.И. Куликова. Бухгалтерское дело: учеб. пособие – Москва: Экономистъ, 2007.
21. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для Вузов.- М.: Аудит ЮНИТИ, 1998.-350с.
22. Касьянова Г.Ю., Верещагин С.А, Котко Е.А. Учет – 2000: бухгалтерский и налоговый Издательско-консультационная компания ООО «Статус-Кво» - М.: 2000.
23. Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях: Учебник.-М.: « Дашков и К»,2003.-359с.
24. Керимов В.Э., Адумукас С.И., Иванова Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за Рубежом.-2002.-с. 134.