Предложение Деминга по выходу из кризиса

"Что такое система?  Это последовательность функций  или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает  совместно на цель организации".

Т. о. система может  быть осмыслена как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, может быть в свою очередь разбито  на подпро-цессы. Таким образом видим, что небольшие операции рассматриваются  как процессы, а очень большие как системы; однако, что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, то это в основном дело вкуса. В связи с расширенной версией понятия входов и выходов в процессы, введенной выше, нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем об этом можно было бы подумать вначале. Как иллюстрация этого обстоятельства мне нравится рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рис. 20 — пример блок-схемы процесса или диаграммы процесса.

 

Рис. 20. Диаграмма Организации 
(Joiner Associates)

"Схемы процессов полезны для понимания систем. На основе понимания системы можно проследить последствия предлагаемых изменений".

В настоящее время  на практике используется несколько  типов схем для описания процессов  и, без всякого сомнения, будут  разработаны еще многие другие. Как хорошее введение в методы их применения может использоваться "Настольная книга команды" ("The Team Handbook"). Попутно отметим, что на практике, как правило, даже просто построение адекватной схемы процесса (слово "адекватный" предполагает то, что на самом деле имеет место, а не то, что, как предполагается, должно иметь место!) непосредственно ведет к существенным улучшениям.

Вначале люди могут  иметь довольно различные представления  по поводу того, как построен процесс. Они могут обнаружить, что официально документированные процедуры не вполне подходящи для данного вида деятельности и, исходя из необходимости или из желания улучшить дело, они изменяют процедуру. Тогда это оказывается еще одним из тех многих приведенных в этой книге случаев, которые Деминг определяет как "разрушение самих себя, исходя из самых лучших намерений". Каждый делает свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная субоптимизация выгодна для процесса в целом.

Должна быть сделана  попытка достигнуть понимания разветвлений (причинно-следственной цепи) для всех выходов из процесса, а не только для наиболее очевидных из них. Брайан Джойнер, например, рассказывает о некоторых реальных случаях, когда стимулирование объема продаж оказывалось эффективным именно для достижения конкретной цели, но вызывало настоящую катастрофу, поскольку вызванный в результате этого спрос превышал все возможности систем управления, производства, поставки и т. д. удовлетворить его, и таким образом приводил к хаосу будущее планирование (см. главу 29).

Работа Тима Фуллера, в особенности его статья "Устраняем  сложности в работе: улучшаем производительность путем повышения качества", получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его хорошо известный пример — это сравнение простой, но совершенной системы сборки (рис. 21), в которой гарантируется, что сборочный комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, которая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон (рис.22).

 

Рис. 21. Система без ошибок, т.е. набор всегда полон  
(Тимоти Фуллер "Устраняем сложности в работе:  
улучшаем производительность путем повышения качества")

Будет разумным заметить в данном месте, что сам Деминг иногда использует слово "система" в предельно расширенном смысле. Совершенно аналогично тому, как Ллойд  Нельсон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых) величинах, рассматривая их как наиболее важные ("Выход из кризиса", стр. 20), также и. представление о "системе" в духе Деминга, можно считать настолько сложным, что разум цепенеет при одной мысли об определении наиболее важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо воздействовать (сколько-нибудь продолжительно) на эти входы. Урок, который мы должны здесь усвоить, — это осознание опасности субоптимизации. Сколь легко, столь же и фатально спешить с субоптимизацией частей системы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении, и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут сами по себе оказаться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле приняли во внимание.

Здесь читатель отсылается к части из книги Деминга "Выход  из кризиса", стр. 317-318, озаглавленной "Что такое система?", где  Деминг дает частичный список того, что может составлять "систему" применительно к лицам, занятым  руководством и управлением. Хотя этот список довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в национальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей является его ссылка на комментарий одного из участников его семинара: "для производственного рабочего система — это все, кроме него самого".

Такой образ мыслей воздействует на наши представления  о системах и процессах, находящихся  в статистически управляемом  состоянии. С одной стороны, небольшая  часть системы может оказаться  довольно стабильной, в то время как система в целом нестабильна; с другой стороны, проявления неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать изменениям в допустимых пределах для большой системы; другими словами, особые (специальные) причины изменчивости точки зрения некоторой части системы могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается человеческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о возможности описания "механики" или теории контрольных карт в терминах теории вероятности ("Выход из кризиса", с. 334-335). Добавим, что это имеет прямое отношение к утверждению Деминга, что основная проблема в "Негодной практике" современного стиля менеджмента (см. "Выход из кризиса", глава 29) заключается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.

Однако сознавая, что  понятие "системы" может быть интерпретировано в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей  степени концентрироваться на его  интерпретации в контексте нашей  собственной организации. Давайте  вернемся к выше приведенному определению Демингом системы как последовательности функций, которые действуют совместно в целях организации. "... совместно действуют ..." — ключевые слова. Составляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей. Имеется взаимозависимость между ними, они взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделить:

 
Функции начальника  
 

Рис. 22. Сложность системы приводит к ошибкам 
(Тимоти Фуллер "Устраняем сложности в работе —  
улучшаем производительность путем повышения качества")

Расширенная компания даст новые возможности для улучшения  предоставляемых услуг и повышения  прибыли. Оптимизация расширенной  системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. Может оказаться разумной, с точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.

Оптимизация расширенной  системы потребовала бы знания соответствующих  затрат. Затраты бы изменялись в  зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять чисто автомобильным транспортом.

 

Рис. 23. Производственный процесс, рассматриваемый как система 
(Д-р Деминг, "Выход из кризиса")

Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими того учения, которое Деминг доносил до японцев начиная с 1950 г., были: 1) природа изменчивости и 2) операциональные определения. Развитие мышления в терминах процессов и систем было столь же жизненно важным. Две фундаментальные особенности этого стиля мышления появляются практически уже на первых страницах "Выхода из кризиса" (стр. 3 и 4). На странице 3 — это "цепная реакция", которая, как мы это видели в главе 3, показывает простую логическую прогрессию, путем которой качество, в самом широком смысле этого слова, используемом в данной книге, приводит к повышению производительности и, следовательно, к выживанию, успеху и расширению дела. На странице 4 в "Выходе из кризиса" имеется широко известная диаграмма "Производство, рассматриваемое как Система", которая воспроизводится здесь на рис. 23. Вариант этого рисунка появляется тоже практически сразу на стр. 3 "Введения" в опубликованной версии первых лекций Деминга в Японии.

 

Рис. 24. Иерархическая структура организации

Одна из основных проблем  на пути к реализации на практике методов  Деминга — организация управления таким образом, чтобы она отражала неоспоримую логику рис. 23, в противоположность простому использованию традиционных иерархических организационных структур. Иерархическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображенной на рис. 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой (получена в MANS Association), приведенной на рис. 25.

 

Рис. 25. Карикатурный вариант иерархической структуры  
(MANS Association)  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              Глава 4. Цикл Деминга

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года. Пионеры обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга", и именно так мы будем его здесь называть. Касательно мнемоники, PDCA (Планируй — Сделай — Проверь — Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Планируй — Сделай — Изучи — Действуй).

Книга Шухарта начинается (на стр. 1) с выделения трех стадий в управлении качеством:

1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.

На стр. 44-45 Шухарт указывает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который основан на точной науке. В том, другом мире, который, к несчастью, некоторые люди смешивают с этим, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт:

"Кто-то мог бы  определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"

 

Рис. 26.

 

Рис. 27. Процесс управления качеством в виде круга 
(Рис. 26 и 27 взяты из работы д-ра Шухарта  
"Статистический метод с точки зрения  
Управления контроля Качеством", стр. 45)

 

Рис. 28. Процесс научно обоснованных усовершенствований  
(Профессор Джордж Бокс)

Шухарт преобразовал линию на рис. 26 в круг, который он отождествил с "динамическим процессом приобретения знаний". После первого же круга многое можно узнать из результатов Контроля с тем, чтобы улучшить Спецификации того, что на самом деле необходимо. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.

В настоящее время  Деминг предпочитает использовать упрошенное представление Цикла, который в  самом деле использует "Действуйте" в качестве четвертого этапа. Рис. 29 является копией его действующей в настоящее время версии, которую он нарисовал во время семинара. Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание буквально несколькими словами. Два момента, достойных того, чтобы их выделить особо, таковы:

1. Деминг рекомендует, чтобы "Шаг 2" (обычно называемый "Делай", хотя и не на этом рисунке) проводился в малом масштабе — достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно; и
2. За "Шагом 4" ("Действуй") может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения — принять или отклонить План.