Предложение Деминга по выходу из кризиса

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ  ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы  поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО" 

Усвойте и введите  в практику лидерство как метод  работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) (см. главу 7) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ 

Поощряйте эффективные  двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно И продуктивно на благо компании.

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ 

Разрушьте барьеры  между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ  ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ 

Откажитесь от использования  плакатов, лозунгов и призывов к  работникам, которые требуют от них  бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4) и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ  КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ 

Устраните рабочие  инструкции и стандарты, которые  устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ  ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ  ТРУДОМ 

Устраните барьеры, которые  обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ  К ОБРАЗОВАНИЮ Учредите энергичную  программу образования и поддержки  самосовершенствования для всех  работников. Организации нужны не  просто люди, ей нужны работники,  совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ  ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И  ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА 

14 Пунктов составляют  теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях).

Смертельные болезни  — беда практически всех больших  американских компаний. Известный и  уважаемый экономист Кэро-лайн Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням — особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?

СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ

1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА 

Большой проблемой  в Америке является недостаток постоянства  в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров  и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА 

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И, тем не менее, типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату". Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ  И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Системы аттестации и  ранжирования персонала, оценка личного  вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная  аттестация, премиальные системы, плата  по труду — оказывают разрушительный эффект.

4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С МЕСТА НА МЕСТО

Текучесть кадров управляющих  вызывает нестабильность, приводит к  тому, что решения принимаются  людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким  образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО  КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ 

Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

Кроме "Смертельных  Болезней", имеется также целый парад "Препятствий". Некоторые из них так же опасны, как "Болезни", хотя большинство из них лечить легче — N.B — легче, но не легко.  

ПРЕПЯТСТВИЯ

НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ 

"Приезжайте, проведите  с нами день и сделайте для  нас то же, что вы сделали для Японии".

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО  РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ  АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ  МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Качество нельзя купить за деньги (см. предисловие автора и  главу 17 данной книги).

ПОИСКИ ПРИМЕРОВ

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с  помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать  их (см. главу 16).

"НАШИ ПРОБЛЕМЫ  — ДРУГИЕ"

Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.

УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ В ШКОЛАХ БИЗНЕСА

Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих  постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять  ею.

НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что  мы уже имеем. Предполагать, что они  получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЕННОГО СТАНДАРТА 105D И ДРУГИХ ТАБЛИЦ ДЛЯ  ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО  КОНТРОЛЯ

Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают Необходимость  улучшения (см. главу 21).

НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА

Занимался бы, если бы мог! (см. главы 21 и 22).

НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ  ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА  РАБОЧИХ 

Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).

ФАЛЬСТАРТ

Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

"МЫ ВНЕДРИЛИ  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ" 

То, что важно для  качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.

НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ  НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ 

Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". И там они и сидят.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО  ВСЁ, ЧТО НУЖНО 

Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить  потребителя, не более. Это предположение  — барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).

ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТЕОРИИ "НОЛЬ ДЕФЕКТОВ"

Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).

НЕАДЕКВАТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ  ПРОТОТИПОВ

Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования (см. главы 16 и 18).

"ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ  НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ  В НАШЕМ ДЕЛЕ"

Данный список "Болезней" и "Препятствий" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косе (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании "Болезней" и "Препятствий" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):

• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизмы;
• слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков;
• образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.

                                        Глава 3. Процессы и системы

Что такое процесс? Его описание — это что угодно, что может быть выражено грамматической конструкцией настоящего продолженного времени, при этом в конструкции желательно использование определения. Использование определения помогает прояснить, о чем именно идет речь, например, о написании этой книги, о написании отчета, о написании письма, о написании слова.

Пятый из 14 Пунктов  говорит об улучшении "постоянно  и всегда каждого процесса". Наше определение процесса, использованное в предшествующем абзаце, не очень-то помогает нам понять, о чем именно здесь идет речь. Критически важный шаг, который действительно помогает разобраться в этом, — это четкое осознание того факта, что каждый процесс имеет свои входы и выходы — см. рисунок 18. Процесс производит некоторый вид изменений, некоторые из входов вносят вклад в эти изменения, а некоторые из них сами изменяются.

Почти всегда входы  в процесс значительно более  многочисленны и многообразны, чем  это обычно осознается, и часто  это также справедливо и для  выходов. Это хорошо иллюстрируется рис. 19. Этот рисунок основывается на схеме, которая постоянно используется в книге Билла Шеркенбаха и в других местах. Это не означает, что каждый процесс должен иметь все типы возможных входов и выходов, показанных на диаграмме. Обычно более легко идентифицировать входы всех шести типов, воздействующих на процесс; проблема сплошь и рядом оказывается серьезнее и глубже, чем мы исходно предполагаем.

 

Рис. 18. Основные обозначения Процесса

 

Рис. 19. Основные обозначения Процесса, показывающие  
наличие многих входов и выходов 
(Адаптировано из Уильяма Шеркенбаха)

А что мы понимаем под системой? Очень много точек зрения высказывалось относительно различия процессов и систем. Например, мой друг Ева Вильямсон, исполнительный директор Cambridge-Link, совершенно правильно отмечала, что многие авторы определяют систему как нечто, что существует, а процесс как описание ее работы. Пат Андерсон, управляющий по качеству в Компании IC1 Chemicals and Polymers, говорил мне, что он и его коллеги говорят о процессе, как о преобразовании входов в выходы, в то время как система рассматривается как комплекс средств контроля и управления процессом (в особенности людьми или электроникой). Мне не кажется, что д-р Деминг проводит такое различие, не используем и мы его в этой главе. С другой стороны, мы можем припомнить, что Деминг часто, хотя и не всегда, использует слово система, чтобы обозначить процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в противоположность процессу, не находящемуся в таком состоянии, временами он определяет систе-му с общими причинами вариаций и тогда особые причины находятся вне системы (см., например, пункт пятый из "Некоторых свойств лидера", рис. 50 в главе 25). Деминг недавно" дал очень симптоматичный ответ на этот вопрос: