Место и роль бухгалтерского управленческого учета в системе управления предприятием (организацией)

     Управленческий  учет, концентрируя информацию в объеме, необходимом для принятия управленческих решений руководством предприятия  различных уровней, строится на соблюдении следующих общесистемных принципов формирования информации⁴.

     Принцип опережения данных для принятия управленческих решений. При этом гораздо важнее правильная оценка предстоящих расходов и доходов, чем констатация упущенных  возможностей.

     Принцип ответственности за последствия  принятых решений. Если ответственность за результаты хозяйствования на всех уровнях управления отсутствует, вести управленческий учет нет смысла.

     Принцип целостности. Управленческий учет должен быть системным и обеспечивать согласованность  данных с показателями финансового учета и отчетности даже тогда, когда он ведется без использования первичной документации, счетов и двойной записи.

     Принцип понятности. Представление данных в  виде аналитических таблиц, графиков, удобных и понятных для пользователей. 
      Информация управленческого учета предназначена для внутреннего управления предприятием и носит конфиденциальный характер.  
 
 
 
 

2. Этапы принятия управленческого  решения

 

    Управленческий  процесс включает в себя следующие  элементы:

1. Планирование.

     В процессе планирования бухгалтеры помогают сформулировать планы, обеспечивая информацией для решений, касающихся производства и продаж конкретного вида продукции, ценообразования, инвестиций. Кроме этого, бухгалтер играет ключевую роль в процессе составления смет, являющихся финансовым планом, составляемых для осуществления различных решений принятых менеджерами.

2. Контроль.

     В процессе контроля бухгалтеры составляют отчеты об исполнении сметы, в которых  фактические результаты сравниваются с запланированными результатами для каждого центра ответственности (подразделение, сегмент). Посредством отчетов менеджеры имеют возможность изучить виды деятельности, которые расходятся с планом.

3. Коммуникация.

     Бухгалтеры  помогают процессу коммуникации посредством  установления и обеспечения эффективной системы отчетности. Например, посредством сметы происходит доведение планов до менеджеров, которые ответственны за их выполнение. Кроме этого, информация, содержащаяся в сметах может быть полезна для координации работы менеджеров, так как они узнают не только о предъявляемых им требованиях, но и об ограничениях с которыми сталкиваются руководители других подразделений.

4. Мотивация.

     Сметы и отчеты об исполнении сметы, приготовленные бухгалтерами оказывают огромное влияние  на мотивацию персонала в организации. Сметы мотивируют менеджеров на достижение установленных целей. В свою очередь, отчеты об исполнении сметы мотивируют персонал посредством сообщения информации о фактических результатах в сравнении с поставленными целями.

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Модель процессов принятия решения, планирования и управления

      Так как информация, подготовленная бухгалтерами-аналитиками, должна рассматриваться в свете  ее конечного влияния на принятие решений, то необходимым условием для правильного восприятия управленческого учета является понимание процесса принятия решения. Рассмотрим модель процесса принятия решения на рис. 1.

     Первые  пять этапов представляют собой процесс  принятия решения или планирования. Планирование по существу является выбором действий по принятию решения среди альтернативных вариантов. Последние два этапа отражают процесс управления, складывающийся из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализации выбранных альтернативных вариантов. Рассмотрим модель процесса принятия решений более подробно⁵.

     1 этап. Определение  целей

     Прежде  чем принять правильные решения, необходимо определить цель или основное направление, чтобы оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Отсюда первым этапом процесса принятия решения должно быть определение целей или задач организации.

     2 этап. Поиск альтернативных  вариантов действий

     Второй  этап процесса принятия решения заключается  в поиске ряда возможных вариантов  действий (или стратегий), направленных на достижение поставленной цели. В частности, компании рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

• разработка новых видов продукции для реализации на существующих рынках;
• разработка новых видов продукции для новых рынков;
• создание (освоение) новых рынков для реализации выпускаемых видов продукции.

     3 этап. Сбор данных, связанных с альтернативными  действиями.

     Выбор курса определяет и долгосрочные перспективы компании, и, как следствие, тип тех решений, которые она может принять в будущем. Такие решения обычно называются долгосрочными или стратегическими, они оказывают большое влияние на будущее положение компании. Поэтому очень важно получить соответствующие данные о возможностях компании и о той окружающей среде, в которой она будет действовать. Помимо стратегических, или долгосрочных, решений менеджеры также принимают решения, не требующие длительного привлечения ресурсов компании. Такие решения относятся к категории краткосрочных или оперативных, обычно их принимают менеджеры более низких уровней управления. В основе таких решений лежат текущая внешняя ситуация, а также имеющиеся в данный момент времени в распоряжении компании физические, кадровые и финансовые ресурсы. Подобные решения в значительной степени определяются качеством долгосрочных решений.

     4 этап. Выбор оптимального  варианта действий  из альтернативно  возможных

     На  практике принятие решения включает сравнение конкурирующих альтернативных вариантов действий и выбор из них того, который наилучшим образом отвечает потребностям организации. К каждому альтернативному варианту необходимо применить приростный анализ чистых поступлений наличных средств. После этого все альтернативные варианты ранжируются по размерам этих чистых поступлений и выбираются те, у которых эти показатели максимальны, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов.

     5 этап. Реализация  принятых решений

     После того как альтернативные варианты действий выбраны, их необходимо реализовать  как часть процесса составления  сметы. Смета (бюджет) — это финансовый план, составляемый для осуществления различных решений, принятых менеджерами. Такой документ называется обобщенной финансовой сметой (мастер-бюджет) и состоит из сметного счета прибылей и убытков, расчета движения наличных средств и балансового отчета.

     6 этап. Сравнение фактических  и запланированных  результатов.

     Последние этапы модели процесса принятия решения, показанной на рис. 1, сравнения фактических  и запланированных результатов, а также мер по устранению отклонений от плана, если они возникнут, относятся к процессу осуществления контроля в компании. Другими словами, задача процесса контроля и регулирования — обеспечить такую работу, чтобы первоначальные планы были выполнены.

     Для мониторинга за показателями функционирования бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и предоставляет их соответствующим менеджерам, ответственным за реализацию тех или иных решений. Данные этих отчетов путем сопоставления планируемых и фактических результатов обеспечивают необходимую обратную связь. В таких отчетах особое внимание следует обратить на те виды деятельности, которые расходятся с планом, чтобы менеджеры могли уделить этим отклонениям должное внимание и время. В этом случае применяется способ управления по отклонениям.

     7 этап. Принятие мер по устранению отклонений от плана

     Корректирующие  действия по приведению фактических  результатов в соответствие с  запланированными или корректировка  планов, если полученные в результате сопоставления данные свидетельствуют  о необходимости вмешательства. Принятие решения — это динамичный процесс, и подчеркивают взаимозависимость между его различными этапами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Системы управленческого  учета

 

     В управленческом учете развитых стран  используется система стандарт-кост, основным элементом которой является использование нормативной (плановой) производственной себестоимости для расчета стоимости готовой продукции и незавершенного производства.

     Согласно  п.59 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (Приказ Минфина России от 29.07.1998 № 34н) готовая продукция и незавершенное производство (НЗП) могут отражаться в балансе: а) по фактической или нормативной (плановой) производственной себестоимости; б) по прямым статьям затрат.

     Система «стандарт-кост» (Standard-cost) представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием нормативных (стандартных) затрат. В основе ее лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них⁶.

     До  начала производственного процесса проводится предварительное нормирование затрат. Как правило, нормативные затраты определяются по следующим статьям расходов:

• основные сырье и материалы;
• оплата труда основных производственных рабочих;
• накладные расходы.

     Нормы расходов сырья и материалов и нормы оплаты труда основных производственных рабочих исчисляются на единицу продукции. Для расчета накладных расходов составляются сметы, которые носят постоянный характер. В случае значительных колебаний объема производства, которые могут привести к изменению величины накладных расходов, составляются скользящие сметы с разбивкой всех статей накладных расходов на постоянные и переменные элементы. Для переменной части разрабатываются нормативные величины. Для расчета стандартной себестоимости нормативные затраты на сырье и материалы, на оплату труда и нормативные накладные расходы суммируются.

     В ходе осуществления производственной деятельности фиксируются все факты  отклонений от нормативных показателей. На основе детального анализа причин отклонений разрабатываются управленческие решения по устранению этих причин. Одним из результатов может стать, в частности, уточнение самих стандартов.

     Система «стандарт-кост» является продолжением нормативного метода учета затрат, но не является его аналогом. Обе системы предполагают учет полных затрат и учитывают затраты в пределах норм. В рамках нормативного метода отклонения от нормативных затрат включаются в себестоимость, тогда как в системе учета «стандарт-кост» сверхнормативные расходы относятся на финансовые результаты или на виновных лиц. При нормативном методе нормируются прямые затраты, а косвенные распределяются между объектами калькулирования индексным методом. В системе «стандарт-кост» стандарты разрабатываются для всех видов затрат, а также для доходов и некоторых производственных показателей.

     Использование плановой (нормативной) себестоимости (с использованием счета 40 "Выпуск продукции (работ, услуг)") для оценки готовой продукции шаг в сторону  «стандарт-кост».

     Оценка  продукции по прямым статьям затрат предполагает применение на практике системы директ-костинг, т.е. разделение общих затрат по признаку взаимосвязи с производством (на постоянные и переменные) и калькулирование неполной, ограниченной себестоимости по носителям затрат (видам продукции, выполненным работам, оказанным услугам)⁷.

     Система учета затрат "директ-костинг" (Direct-costing) представляет собой систему  учета затрат и калькулирования  себестоимости, согласно которой только переменные производственные затраты  включаются в себестоимость продукции и в оценку конечных запасов, а постоянные затраты в общей сумме относятся на финансовый результат деятельности и не разносятся по видам продукции. Основным понятием данной системы учета затрат является понятие маржинального дохода, который представляет собой доход, полученный предприятием после возмещения всех переменных затрат. Классификация затрат на переменные и постоянные - главный принцип операционного анализа, который представляет собой основной инструмент оперативного планирования на предприятии и служит поиску оптимальных комбинаций между переменными издержками на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Анализ позволяет найти точку равновесия (точку безубыточности), в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Продажи ниже точки безубыточности влекут для предприятия потери.