Лекции по "Бухгалтерскому учету"

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета на предприятии. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности предприятия, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное  соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. То есть, бюджеты охватывают все сферы деятельности предприятия, включая снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т. д.   Другими словами, система бюджетов дает руководству возможность построить целостную картину будущей работы предприятия.  Бюджетирование является инструментом как планирования, так и контроля.

В начале отчетного периода, на который  разработан бюджет он является планом или эталоном, в конце же периода  бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления «узких» мест в целях повышения эффективности управления в будущем.

Бюджеты обычно составляются на календарный  год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. При этом бюджеты  могут составляться в жестких  цифрах на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации. В этом случае говорят о скользящем составлении бюджетов: бюджетирование превращается в непрерывный процесс.   

Укрупненно все бюджеты, формируемые в системе управленческого  учета предприятия, можно подразделить на две группы:

1. текущие операционные бюджеты;
2. финансовые планы.

Для достижения эффективного бюджетного планирования  на предприятии должна быть: во-первых, установлена процедура разработки и принятия бюджетов;  во-вторых, выбрана правильная последовательность составления бюджетов.

Процесс бюджетирования включает несколько  стадий:

1. разработка планов деятельности по предприятию в целом, а также с выделением структурных подразделений – при участии руководителей всех центров ответственности;
2. обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
3. определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
4. внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.

В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты  на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданой для  этих целей. При несоответствии бюджетов обоснованным уровням деловой активности предприятия, они будут отправлены на доработку. Таким образом обеспечивается реалистичность бюджетов.

Роль бухгалтера-менеджера в  бюджетировании сводится к координации  действий руководителей отдельных  подразделений по составлению бюджетов, а также к разработке обобщенных бюджетов и генерального бюджета в целом по предприятию. Бухгалтер не должен оказывать влияние на содержание бюджетов, но обеспечивать менеджеров помощью в подготовке бюджетов, оказывая консультационные и технические услуги.

Бюджеты как финансовые документы  могут иметь бесконечное количество видов и форм. Определяющими здесь  будут следующие факторы: предмет  составления бюджета, структура  аппарата управления, размер и особенности  деятельности предприятия, квалификация и опыт разработчиков и другие. При этом в качестве основных требований к любому бюджету будут выступать простота и ясность понимания, так как избыток информации снижает значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию сущности документа.

Конкретную форму составления  бюджета выбирает  непосредственно  его разработчик, исходя из правила: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько  это возможно. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласовано, стремясь достичь общих целей, стоящих перед предприятием.

В целом, функции бюджета  состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;
• координирование различных видов деятельности в различных подразделениях предприятия;
• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;
• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;
• средство обучения менеджеров.

На момент его составления  бюджет представляет собой своеобразный отчет о желаемых результатах. С течением времени с ним сравнивают достигнутые результаты. 

Разработка текущих операционных бюджетов начинается с построения бюджета  реализации (продаж). Он является основой  составления всех остальных операционных бюджетов. Бюджет реализации отражает план сбыта (продажи) по видам всей выпускаемой предприятием продукции, как в натуральном выражении, так и в стоимостном – на основе планируемых цен. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. Бюджет реализации разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга).

На втором этапе, на основе  бюджета  реализации, разрабатывается бюджет производства продукции. При его  разработке определяется, какой объем  производства продукции должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж, исходя из уже существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе.

На следующем этапе составляется бюджет потребности в материалах. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов определяется необходимый объем закупки по видам материалов и ценам.

Одновременно с составлением бюджета  потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Основой для его разработки также  является бюджет производства продукции. При этом для определения планируемых  затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета потребности в материалах и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.    

По широте охвата выделяют также частные бюджеты и генеральный бюджет предприятия. Рассмотренные выше бюджеты, составленные для различных подразделений предприятия, являются частными бюджетами.

Генеральный (главный) бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность предприятия. Он составляется на основе частных бюджетов подразделений, объединяя и суммируя их показатели. На основе составления генерального бюджета создаются прогнозный баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет предприятия  состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового.

Оперативный бюджет – часть генерального бюджета, детализирующаяся через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия для каждого из действующих подразделений. Он включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, формирующийся на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и другие.

Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, в которой отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Он включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств и, подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках, прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

В зависимости от механизма  использования бюджеты классифицируют на: статические, гибкие и специальные.

Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности предприятия, когда доходы и расходы планируются исходя из определенного планируемого объема реализации. С помощью сопоставления статического бюджета с фактическими результатами учитывается реальный уровень деятельности, достигнутый предприятием.

Гибкий бюджет – это бюджет, составляемый не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (области релевантности). Он составляется таким образом, чтобы учитывать возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации, то есть представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями.

В целях составления  гибкого бюджета все затраты  предприятия делятся на переменные и постоянные. Затем для переменных затрат определяются нормы на единицу продукции, в то время, как постоянные затраты планируются в твердой сумме. Таким образом, сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Специальные бюджеты составляются по мере необходимости, в зависимости от конкретных задач, стоящих перед управленческим аппаратом предприятия. К ним относятся:

• приростный бюджет – бюджет, составленный на основе предыдущего с помощью простой индексации;
• дополнительный бюджет – составляется для расчета необходимых средств в целях финансирования мероприятий и операций, не включенных в обычный бюджет;
• модифицированный бюджет – бюджет, составляемый при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;
• стратегический бюджет – разрабатывается на длительный период времени, совмещая в себе элементы стратегического планирования и традиционного бюджетирования;
• другие. 

Процесс бюджетирования тесно связан с процессом контроля и анализа.

По истечении периода, на которые были составлены бюджеты, производятся сопоставление фактических результатов деятельности предприятия с бюджетными показателями и анализ отклонений.

Анализ отклонений между  реальными результатами и данными  бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

Сравнение фактических  и бюджетных данных за год, как  правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Существует методика анализа отклонений фактических затрат от бюджетных,  включающая в себя четыре уровня:

1. сравниваются показатели фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет; выявляются положительные и отрицательные отклонения;
2. выявляются причины произошедших отклонений фактических значений от запланированных в бюджете;
3. производится анализ бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;
4. анализируется и оценивается степень эффективности использования ресурсов предприятия.

Контрольные вопросы к теме:

1. Что собой представляет процесс планирования?

2. Какие виды планирования используются в управленческой деятельности?
3. Дайте определение бюджету.
4. Каково назначение бюджетов?
5. Из каких стадий состоит процесс бюджетирования (разработки бюджетов)?
6. От каких факторов зависит конкретная форма бюджета предприятия?
7. Что собой представляют текущие операционные бюджеты предприятия?
8. Каковы отличия между гибким бюджетом и статическим?
9. Что собой представляет генеральный бюджет предприятия?
10. Какую информацию предоставляет анализ отклонений?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 7. Нормативный учет затрат и  калькулирования себестоимости  продукции

 

Нормативный учет затрат и калькулирование  себестоимости продукции представляют собой систему: разработки норм и нормативов на используемые в производстве ресурсы, составления на их основе плановых нормативных калькуляций, отражения фактических издержек с подразделением их на затраты по нормам и отклонениям от них, оперативного и последующего анализа отклонений с выделением не только размеров отклонений, но и мест их возникновения, причин и виновников.  Данные нормативных калькуляций служат для составления бюджетов предприятия, а, соответственно, и для оценки деятельности отдельных работников и предприятия в целом.

Метод нормативного учета затрат возник в 10-20 годах ХХ века в США. Впервые  о системе «стандарт-кост» упоминается  в начале ХХ века в книге  Г.Эмерсона «Производительность труда как  основа оперативной работы и заработной платы».