Кадровая политика

1.2.3 Оценка трудовой деятельности персонала

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной [21. С. 173].

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы [11. С. 265].

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий) [18. С. 407].

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

Таким образом, в первой главе были исследованы теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.

Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс».

2. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс» в условиях кризисной экономики

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс»

Предприятие ООО «Тригон Плюс» является управляющей компанией Бизнес-центра и действует для осуществления главных целей предприятия:

      эксплуатация зданий;

      услуги клининга;

      сдача офисов в аренду.

Предприятие оказывает услуги по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Предприятие ООО «Тригон Плюс» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.

Предприятие имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом.

Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тригон Плюс» определен Положением о предприятии.

ООО «Тригон Плюс» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Структура управления ООО «Тригон Плюс» характеризует состав, систему расстановки и подчиненности всех работников предприятия.

Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками различных структурных подразделений.

Руководство производства на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных служб управления предприятия до первичного участка производства, проходят непосредственно через вышестоящего руководителя – начальника подразделения.

Управление предприятием ООО «Тригон Плюс» осуществляет директор, являющийся единоличным руководителем.

Генеральный директор также принимает и увольняет главного бухгалтера, определяет порядок оплаты труда и премирования.

Директор организует работу предприятия в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Организационная структура управления в своей структуре двухступенчатая.

Предприятие самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором предприятия в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.

2.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»

Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании ООО «Тригон Плюс» используют как внешние, так и внутренние источники.

Внешними источниками найма персонала в компании являются: вузы, колледжи и другие образовательные учреждения; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:

                  объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

                  размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте компании;

                  заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

В компании ООО «Тригон Плюс» сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста (см. Приложение 1).

Рассмотрим требования к кандидатам на замещение вакантной должности, предъявляемые компанией.

В компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:

– разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

– широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

– проверка претендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

– отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компании ООО «Тригон Плюс» укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.

Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.

При отборе на должности руководителей в компании исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Компания ООО «Тригон Плюс» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. В этом случае необходимо замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.