Кадровая политика

Результаты оценки деловых качеств аттестуемых работников заносятся в таблицу:

Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп.инт. = А ± (3 * 5) К,

где К = (max – min): n;

n – количество аттестуемых;

max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Первый вариант расчета допустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 – 73,53

Второй вариант расчета допустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15

Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попадало 60–70% аттестуемых.

Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на выдвижение.

Результаты аттестации могут быть использованы при повышении квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств.

Таким образом, кадровая служба предприятия ООО «Тригон Плюс» получает возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого аттестуемого. Кроме того, располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает возможность эффективнее использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работников на ключевые должности, проводить ротацию персонала.

В заключение необходимо отметить, что аттестация персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс» будет действенной только в том случае, если она тесно увязана с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, с такими как: кадровое планирование; обучение и развитие персонала; планирование карьеры работников; система мотивации и стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом. Проведение аттестации требует значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом, – это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам – необходимое условие эффективности этой работы.

Заключение

Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.

Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Если, например, в результате реализации такой программы общий объем выручки от реализации возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управления персоналом. Поэтому, из рассмотренного выше материала можно сделать следующие выводы:

– кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;

– центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы;

– кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения;

– эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

Список использованной литературы

Нормативные акты

1.        Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.

2.      Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. – М.: Экзамен, 2010–05–02. – 144 с.

3.      Федеральный закон Российской Федерации «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002: – М.: Инфра, 1996. – 64 с.

Учебная литература, монографии, периодическая литература

4.        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Гелан, 2009. – 411 с.

5.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2010. – 495 с.

6.      Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2009. – 416 с.

7.        Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

8.        Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2008. – 100 с.

9.        Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. – М.: Деловая книга, 2008.

10.   Иванова С.А. Затраты минимальные – эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. – 2006. – №5. – С. 18–24.

11. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Инфра‑М, 2008. – 342 с.

12.   Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2007. – №4. – С. 48–50.

13.   Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. – 2008. – №11. – С. 31–35.

14.   Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом. – 2009. №8. С. 35–39.

15.   Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. 2006. №2. С. 78–96.

16.   Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2007. – №7. – С. 40–49.

17.   Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2007. – 304 с.

18.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.

19.   Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. – 2006. – №4. – С. 18–22.

20.   Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА‑М, 1999. – 330 с.

21. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2008. – 287 с.

22.   Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. – 2006. – №7. – С. 41.

23.   Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. – 2006. – №9. – С. 38–42.

24.   Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить // Управление персоналом. – 2007. – №7. – С. 26–28.

25.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с.

26.   Ричард Л. Дафт Менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 832 с.

27.   Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – М.: Дело, 2009. – 489 с.

28.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – 2‑е издание. – М.: Дело, 2009. – 272 с.

29.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА‑М, 2008. – 126 с.

30.   Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА‑М, 2010. – 296 с.

31.   Хаммер Майкл Суперэффективная компания // Искусство управления. – 2007. – №1. – С. 16.

32.   Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам // Финансовые Известия. – http://www.recruiter.spb.ru2005. – №5. – С. 20–25.