Готовая продукция: состав, принципы оценки и учет движения готовой продукции

В одном из  исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщины свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою должность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон опрошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этом направлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Так, менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят на администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшего руководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в службе пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в службе управления персоналом должны работать три работника.

«В деятельность службы по управлению персоналом входит решение следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная плата и условия труда.»[20]

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками службы. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате..

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Поэтому функции службы управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от: постановки точных целей и задач компании; разработки эффективной организационной структуры; кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения: анализ действующего персонала; оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени; прогноз спроса на кадры в планируемый период; принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает: связь между структурой компании и ее целями; информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне; тренды изменений потенциальных ресурсов для найма; программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

«Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала.»[21]

Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур. Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Основной из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др. Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность. Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. Опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации.

Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, некоторые компании применяют видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

            2.1. Принципы и методы формирования кадровой политики

«Политика формирования системы управления кадрами организации должна носить научный характер и иметь методологическую основу.»[22]

Большинство руководителей гостиниц осуществляют управление кадровым составом организации опираясь на интуицию и имеющийся опыт. Подобные эксперименты, зачастую, не приносят желаемый результат, не повышают эффективность работы организации.

Кадровый менеджмент предлагает руководителям принципы и методы формирования системы управления кадрами с целью дальнейшего повышения эффективности организации.

«Принципы построения системы управления кадрами организации реализуются во взаимодействии друг с другом. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами организации»[23] (табл. 1.1).

В кадровом менеджменте выработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления кадрами организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.2, 1.3).

Таблица 1.1

Принципы формирования системы управления кадрами организации

Таблица 1.2

Классификация методов построения системы управления кадров