Бюджетирование на примере коммерческого предприятия

     На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

     Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

     Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала[7, c. 42]. 

1.3 Организация процесса бюджетирования на предприятии 

     Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

     Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

       Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность 
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования [18, c. 90].

     Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и 
информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, 
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

     Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

     В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы [18, c. 91]:

     - положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

     - план счетов налогового учета;

     - положение о формировании налоговой отчетности;

     - положение о системе управленческого учета и отчетности;

     - классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

     - классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

     Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

       Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу [18, c. 92]:

     - составить набор аналитических показателей для подразделений;

     - обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

     - определить набор стандартных аналитических форм.

     Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

     В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать [18, c. 93]:

     - формулирование целей и задач предприятия;

     - финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

     - учет и контроль результатов;

     - расчет параметров для анализа отклонений от плана;

     - принятие решений по регулированию отклонений (сохранение 
положительных отклонений и устранение отрицательных).

     В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

     В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

     Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

     В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов[18, c. 94]:

     - бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

     - бюджет производства, включая его обеспечение;

     - бюджет административных расходов;

     - инвестиционный бюджет;

     - финансовый бюджет.

     Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками.

     Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа[18, c. 95]:

     - постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

     - анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

     - оценка проекта бюджета;

     - утверждение бюджета.

     При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

     Бюджет состоит из двух разделов: «Доходы» и «Расходы». Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках.

     При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

     При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

     Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

     Таким образом, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

     Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования. 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕСС

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ВЕРЕНА» 

2.1 Краткая характеристика ООО «Верена» 

     ООО «Верена» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава организации и договора о создании ООО от 05.05.2005 года.

     ООО «Верена» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

     Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права.

     Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

     Основной целью ООО «Верена» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.

     Ассортимент продукции ООО «Верена» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов, мягкой мебели.

     На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпусной и мягкой мебели.

     Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.

     В настоящее время разработан и утвержден «Стандарт формирования бюджета ООО «Верена», который включает следующие основные положения.

     Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.