Бюджетирование и планирование финансов фирмы

2. Классификация бюджетов

     Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера предприятия, распределения полномочий, особенностей деятельности и тому подобное.

       Существуют два основных, отличающихся друг от друга типа бюджета: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня.

     Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания ее основных особенностей и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является более предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

     Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется на большинстве предприятий, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     Гибким  является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

     Бюджет  с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

     Предприятия могут использовать:

     - дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс (минус) корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

     - нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

     - бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

     - бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений на основе их заявки формируется бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток, так как может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

     Таким образом, единых стандартов и форм для  составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления  своего бюджета и при выборе исходит  из поставленных целей, принятых деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составные  части бюджетирования:

     1.  Подготовка операционного бюджета;

     2.  Подготовка финансового бюджета.

     Главный бюджет или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и в первую очередь маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям и для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов — операционного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

     Операционный  бюджет показывает планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и всему предприятию в целом. Операционный бюджет включает в себя:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет прямых материальных затрат;

     - бюджет производственных запасов;

     - бюджет прямых затрат на труд;

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет общепроизводственных расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогноз отчета о прибылях  и убытках.     

     Бюджет  продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, специалистам которого необходимо проделать  большую работу с целью выяснения, какое изделие, по какой цене и в каком количестве можно будет продать в следующем году. Бюджет продаж показывает объем продаж по планируемым периодам, по видам товаров (услуг) и по всей организации в целом в натуральных и стоимостных показателях и должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета денежных средств.

     Бюджет  производства представляет собой план выпуска продукции, выраженный в физических единицах измерения. Данный бюджет показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов, и должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов за период. В бюджете прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции. Самым сложным моментом в составлении бюджета производства является определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Количество продукции, которая должна быть произведена, равно сумме ожидаемого объема продаж и желаемого остатка готовой продукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало периода¹¹.

     После определения объема производства рассчитывается бюджет прямых материальных затрат, который показывает общие потребности производства и необходимый объем закупок по основным материалам, зависящий от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе. Объем закупок равен сумме объема использования материалов и запасов на конец периода за минусом запасов на его начало.

     Бюджет  производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

     - прогноза отчета о прибылях  и убытках — в части подготовки  данных о производственной себестоимости  реализованной продукции;

     - прогноза баланса — в части  подготовки данных о состоянии  нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

     Бюджет  коммерческих расходов содержит информацию о планируемых организацией на бюджетный период расходах, связанных с реализацией запланированного объема продукции (расходы на рекламу, транспортные расходы, комиссионные посредникам и другое). При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо выделять затраты на упаковку, транспортирование, страхование, хранение, складирование товаров. За разработку и исполнение данного бюджета несет ответственность отдел продаж.

     Бюджет  общепроизводственных расходов отражает объем всех затрат связанных с производством продукции, за исключением затрат на материалы и оплату труда. При составлении этого бюджета необходимо выделять постоянную и переменную составляющие. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная — как норматив, например, трудозатрат основных производственных рабочих.

     Бюджет  управленческих расходов содержит информацию о планируемых операционных расходах, необходимых для обеспечения жизнедеятельности предприятия в течение бюджетного периода. Данные расходы непосредственно не связаны с реализацией продукции и в основном являются постоянными. Бюджет является последним предварительным документом перед составлением отчета о прибылях и убытках.

       Все названные выше бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов, — показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и (или) оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов — показать руководству предприятия эффективность его хозяйственной деятельности в предстоящий период. 

     1.2. Организация оперативного  финансового планирования 

     Итак, финансовое планирование разделяется  на три основных вида: перспективное (стратегическое); текущее (годовое). Оперативное  финансовое планирование является логическим продолжением текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия. Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, а это требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Он включает в себя составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

     В процессе составления платежного календаря  решаются следующие задачи:

1. организация расчета временного совпадения денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
2. формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
3. ежедневный учет всех изменений в информационной базе;
4. анализ неплатежей (по суммам и источникам) и организация мер по их преодолению и предотвращению;
5. расчет потребности в краткосрочном кредите в случае временного несовпадения денежных поступлений и обязательств, а также оперативное приобретение заемных средств;
6. расчет временно свободных средств предприятия, он производится по суммам и срокам;
7. анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного вложения временно свободных средств.