Аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками

 

 

Введение.

В условиях рыночной экономики  конкурентоспособность организации  зависит от ее управленческой деятельности. В этой связи возрастает роль бухгалтерского учета, т.к необходимо не просто определить финансовый результат, а определить эффект от операционной, финансовой и  инвестиционной деятельности организации.

Бухгалтерский финансовый учет не в полной мере обеспечивает менеджеров разных уровней необходимой информацией. Он не может предоставлять информацию для стратегического управления организацией.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии - это  анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции  с определенными компаниями. По этим причинам разработка стратегии управления требует наличия информации о  продуктах и рынках сбыта. В связи  с этим роль сегментарного учета  и отчетности в современном бухгалтерском  учете неизмеримо растет по следующим  причинам.

Во-первых, практически отсутствуют  работы по систематизации сегментарной отчетности и по методике ее составления, что необходимо для экономического анализа деятельности организаций. Однако представление сегментарной отчетности - это нововведение в  области раскрытия информации, которое  еще предстоит развивать.

Во-вторых, почти полностью  отсутствуют исследования в области  организации учета по различным  категориям сегментов: внутренним, внешним, инновационным, стратегическим и др. А ведь известно, что информация в рамках сегментарного учета  должна обеспечивать конкурентные позиции  организации. Чтобы обеспечить стратегические позиции, менеджеры организаций  должны получать информацию, показывающую, у кого, как, насколько и почему компания выиграла и кому проиграла в конкурентной борьбе. Обычные показатели прибыли не дают такой информации. Вместо них требуется большое количество стратегических индикаторов функционирования компании, которые обеспечивали ранее предупреждение о необходимости внесения изменений в конкурентную стратегию компаний. Простейшим показателем для многих фирм станет, например, неожиданное изменение относительной доли рынка основных продуктов компании. Мониторинг доли рынка позволяет компании определить, завоевывает ли она или теряет позиции на нем; анализ относительных долей рынка покажет силу конкурентов.

В-третьих, наличие сегментов  в системе управления и подведение итогов по ним позволит решать тактические  и стратегические проблемы управления в условиях неопределенности, быстрой  приспособляемости к меняющейся ситуации. В этих условиях и при  наличии соответствующей информации менеджмент компаний может руководствоваться  соответствующей стратегией, обеспечивающей процветание на рынке в соответствии со сложившимися условиями.

В-четвертых, использование  сегментов в системе управления организацией значительно расширяет  возможности предприятий в экспансии  продаж, как на внутреннем, так и  на внешнем рынке. Поскольку, при  сопоставлении отдельных категорий  потребителей различных видов производимой продукции и оказываемых услуг  могут быть выявлены незанятые рыночные ниши. Далее следует оценка потенциальной  выгодности заполнения обнаруженного  пробела в товарном ассортименте и организация сегментарного  учета.

Исходя из этого, попробуем  поподробнее изучить (рассмотреть):

- цели создания управленческой  отчетности;

-виды управленческой  отчетности;

-понятия сегментарной  отчетности;

- сущность сегментарной  отчетности;

- виды сегментарной отчетности;

- условия построения внутренней  сегментарной отчетности;

- значения сегментарной  отчетности для управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава  1. Система  внутрихозяйственной отчетности по уровням управления и сегментам  бизнеса.

1.1.Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета. Понятие и виды отчетности в управленческом отчете.

Отчетность – это система  взаимосвязанных показателей, характеризующих  условия и результаты деятельности предприятий (хозяйствующего субъекта) или составляющих его элементов (областей бизнеса) за истекший период.

Составление отчетности –  завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода  путем составляющей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать  как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так  и натуральном выражении. Важно  подчеркнуть, что отчетные данные не могут отражать таких хозяйственных  оборотов, которых не было в текущих  учетных записях. Отчетность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Применяемая на практике отчетность подразделяется на виды по трем основным признакам:

• объему сведений, включаемых в отчеты;
• целям, для которых составляются отчеты;
• периодам, охватываемым отчетностью.

По объему содержащихся в отчетах сведений различают:

• частную отчетность, которая включает информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам.
• общую отчетность, которая характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от назначения (целей составления) отчетность может быть:

• Внешней. Служит средством информирования внешних пользователей — заинтересованных физических и юридических лиц—о характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия.
• Внутренней. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает отчетность, различают:

• Периодическую отчетность. Если бухгалтерская отчетность составлена на внутригодовую дату, ее называют периодической.
• Годовую отчетность. Периодические отчеты составляются регулярно через определенные промежутки времени. По этому признаку различают отчетность ежедневную, еженедельную, ежедекадную, месячную, квартальную, полугодовую.

Срок представления годового отчета регламентируется соответствующими нормативными актами (в России — нормативными актами Министерства финансов Российской Федерации).

Цель составления внутрихозяйственной (внутренней) отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху, — удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров (управляющих).

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи варьируют в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. Исключение составляет лишь финансовая отчетность отраслевых и географических сегментов предприятия, которая регулируется национальными и международными стандартами.

Выделение управленческого  учета в самостоятельную  область  деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и  других развитых странах возникла потребность  в эффективной системе оперативной  информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме – управленческом учете – не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы – генерация полезной финансовой  (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления – определила структуру  управленческого учета:

- производственный учет (традиционный учет затрат на  производство и калькулирование  себестоимости);

- планирование и контроль  затрат и результатов;

- учетно-аналитическое обеспечение  специальных управленческих решений[25; с.430-432].

Одним из важных условий  эффективной организации управленческого  учета является внедрение и укрепление децентрализации управления. Это  связано с тем, что многоотраслевой  характер, а иногда и огромные размеры  и территориальная разобщенность  современных организаций (корпораций, объединений и т.д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего  развития. Управление такой организацией только из единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку  из-за запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывает  множество факторов и обстоятельств  жизнедеятельности подчиненных  ей предприятий и структурных  подразделений. В этих условиях ключ к успеху – это достижение оптимального  соотношения между централизованной и децентрализованной системами  управления.

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода [9;с.356].

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.
3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
5. Небольшие подразделения имеют преимущества "дружного коллектива" при решении определенных задач.
6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого  учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним относятся:

во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда  благо подразделения становится выше, чем убытки организации в  целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в  целом. Менеджеры сегментов могут  не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Обобщая вышеизложенное, можно  подчеркнуть, что децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации[10; с.135-136].

Децентрализация управления предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. При этом повышаются роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и внутрифирменного расчета.

Необходимым условием развития внутрихозяйственного управления является введение принципов внутрифирменного расчета в работу структурных  подразделений предприятия.

Следует иметь в виду, что общие принципы внутрифирменного расчета должны быть едиными для всех подразделений производственного предприятия.

Применение принципов  внутрифирменного расчета позволяет повысить эффективность деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений[11; с.145].