Аудит по управлению персоналом

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

«Московский Государственный  Университет Пищевых  Производств»

 
 
 
 
 
 
 
 

Работу  выполнили:

Студент группы 10-ИУК-20

Айназарова Сельби

Преподаватель:

                                                                      Горячина Е.Д             

                                                                                                                                                               
 
 
 
 
 

Москва, 2011 

Содержание

1)Введение. Что такое  аудит

2) Цель аудита отделом  управления персонала

А) тип кадровой службы

Б) Уровень эффективности  управленческой деятельности службы

В) Качество проектирования внутренней структуры службы, степень  ее централизации

Г) Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом

3) Критерии и показатели  аудита

А) 1-ое направление  аудита службы управления персонала

Б) 2-ое направление  аудита службы управления персонала

В) 3-ье направление  аудита службы управлением персонала

Г) 4 направление аудита службы управлением персонала

4) Организация как  обьект аудита

5) Примеры процедур  контроля качества для аудиторской  фирмы. Профессиональные требования 
 
 
 
 
 

Аудит службы управления персоналом: выбор критериев  и показателей  оценки

     Введение

     Управление  персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента  и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма  ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, созданием новой организационной  культуры, возникновением специфических  ценностных установок. В западных компаниях  кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и  сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная  цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными  кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

     Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

     Сегодня общепризнано, что ее реализация в  значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная  кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация  создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство  предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение  социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Современные тенденции в деятельности организаций  связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство  крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных  специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически  невозможно. В результате стала наблюдаться  тенденция повышения статуса  специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. Весьма актуальными для  руководства компаний являются вопросы  результативной и эффективной работы данных подразделений. В этой статье нами поставлена цель исследовать основы организации контроля деятельности службы управления персоналом, сформировать набор критериев и показателей  для проведения специального аудита. 
 
В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известна такая форма контроллинга, как аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров. 
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства. 
 
Цель аудита службы управления персоналом 
 
Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. Наша задача в данной статье изложить свой взгляд на проведение аудита этого специализированного подразделения организации. 
Начнем с определения: служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом. 
 
Словарь управления персоналом. Цель аудита службы управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом. 
 
Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать: 
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития. 
 
2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы, под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности. 
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией. 
 
3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации. 
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам. 
 
4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом. 
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре [1, с. 81]. 
 
Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер). 
 
Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт). 
 
Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник). 
 
Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор). 
 
Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов: 
обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме; 
стратегическая ориентированность работы службы на цели организации; 
готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом; 
постоянство работы в области управления персоналом; 
стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом. 
 
Критерии и показатели аудита 
 
Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше. 
 
Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников. 
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей: 
 
1. Уровень централизации управления персоналом. 
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др. 
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом. 
 
2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними. 
 
3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы. 
 
4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям: 
а) степень участия в достижении целей организации: 
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); 
величина вклада в полученные результаты работы организации за период; 
б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота); 
в) эффективность использования кадрового бюджета; 
г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы. 
 
Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии: 
- количество обращений в службу работников; 
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации; 
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.; 
- доверительность взаимоотношений с работниками; 
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др. 
 
5. Статус и место службы в организационной структуре: 
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации; 
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба; 
- объем фактической власти и полномочий; 
- соответствие роли службы УП уровню развития организации. 
 
Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. 
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям: 
 
1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей: 
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития; 
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками; 
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий; 
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом; 
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов. 
 
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: 
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы; 
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом; 
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы; 
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.); 
- трудоемкость реализации функций управления персоналом; 
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др. 
 
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей: 
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы; 
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей. 
 
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом: 
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля; 
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный); 
- наличие графиков контрольных мероприятий; 
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.); 
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями; 
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований; 
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля. 
 
Третье направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. 
 
Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев: 
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы; 
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы; 
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ; 
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии; 
- наличие планов развития службы управления персоналом и др. 
 
Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. 
 
Для этого можно использовать следующие критерии и показатели: 
1. Образовательный уровень специалистов службы: 
- соответствие профиля образования выполняемой работе; 
- соответствие уровня образования выполняемой работе. 
2. Стаж работы в организации. 
3. Возрастная структура работников службы. 
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д. 
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний. 
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др. 
 
Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании. 
 
·  ЧАСТЬ I. АУДИТ ПЕРСОНАЛА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1. организация как  объект аудита

Современный уровень понимания менеджмента  предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организации. Термин "организация" в менеджменте  имеет два смысла:

·  это система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица);

·  это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). В этом случае термин "организация" используется в расширенном толковании, особенно в не совсем концептуально удачном сочетании "организация управления предприятием".

В контексте данной книги организация - это определенным образом структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе (которую представляет собой организация) подчиняется  особым законам. Без их понимания  эффективное управление невозможно.

Ключевым  моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимодействие интересов  членов организации   
с организационными интересами

При рассмотрении какой-либо группы людей  как организации необходимо учитывать  социальность организационного механизма, что накладывает свой отпечаток на рассмотрение ряда аспектов организационной деятельности. Имеется в виду:

·  целое больше, чем сумма составляющих его частей;

·  поведение человека определяется не только индивидуальной мотивацией, но и контекстом его включенности в организацию;

·  система есть ее история (необходимо учитывать не только наличную ситуацию);

·  динамика развития организации, т.е. поведение организации и ее членов определяется в конечном счете организационной парадигмой [1] , без изменения которой часто невозможно достичь реального эффекта инноваций, нововведений.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности - это более или менее сложная  система, состоящая из отдельных  элементов. Каждый из таких элементов  может, в свою очередь, рассматриваться  как имеющее внутреннюю структуру  подразделение и, следовательно, быть подсистемой, также состоящей из ряда присущих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных  и экономических взаимосвязей между  элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований.

Во-первых, свойства системы не простая сумма свойств ее элементов. Система обладает и другими свойствами, возникающими именно из-за наличия взаимосвязей между ее элементами (закон эмерджентности).

Во-вторых, сложность фирмы как реально существующего объекта исследования требует представления в виде ряда упрощенных (по сравнению с действительностью) моделей. Каждая из них должна быть ориентирована на решение конкретного круга задач и являться лишь некоторым более или менее значительным упрощением реально существующего объекта, упрощением, отображающим лишь важнейшие (с точки зрения конкретной задачи) исследования свойства и взаимосвязи элементов и системы в целом.

В-третьих, фирма как система не может функционировать вне взаимосвязей с внешней средой, оказывающей на условия и результаты деятельности фирмы существенное влияние, и поэтому является открытой системой, находящейся в непрерывном взаимодействии с другими, иными словами, сама является подсистемой более общей экономической системы высшего уровня.

Проведение  аудита базируется на системном подходе, в рамках которого организация - это комплекс взаимосвязанных систем (см. табл. 1):

·  во-первых, как открытая система, т.е. находящаяся в условиях многовариантного рыночного развития;

·  во-вторых, как закрытая система, т.е. имеющая закрепленную организационно-нормативную структуру, но существующую внутри открытой.

Открытая  система. Организация как субъект рыночных отношений рассматривается в рамках маркетинговой концепции, означающей управление организацией исходя из внешних критериев рынка: так называемых факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросреда определяется факторами экономического, технического, социального, правового, политического и т.п. характера; тогда как микросреда - поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент соотношение между предложением и спросом, конкретные условия хозяйственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление  исходя из "внешних" критериев  предполагает создание в организации  следующих подсистем:

·  подсистемы восприятия внешней (рыночной) информации; ее главная функция - организация проведения рыночных исследований;

·  подсистемы обработки полученной информации, предполагающей анализ результатов рыночных исследований и формирование конкретных выводов, необходимых для стратегического планирования развития организации;

·  подсистемы ответного реагирования, включающую мероприятия на рынке, направленные на формирование положительного отношения к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприятия, регулирующие конкуренцию, т.е. создающие конкурентное преимущество.

Постоянное  поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность "нормального" выживания субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разумеется, все вышесказанное будет верным только для организации с серьезным внутренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организации, необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая  система - предполагает разграничение организации на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые системы, формирующие в конечном итоге ее (организации) содержание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой  концепции управления, т.е. именно маркетинг  являлся главным инструментом, поддерживающим ее существование. При рассмотрении организации как закрытой системы  таким главным инструментом является стратегия. Стратегическое мастерство руководителей важнейшее условие для существования организации как закрытой системы. Управление такой системой предполагает формирование системных компонентов. Это: