Антикризисное управление на базовом предприятии энергообеспечении

В фокусе внимания:

- Системность взгляда  на проблемы. Анализ и планирование  должны осуществляться с позиции  системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок  сбыта);

- Комплексность: мероприятие  маркетинга должны охватывать  все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- Много вариантность: в результате осуществления антикризисного  стратегического планирования должно  предлагаться более одной альтернативной  стратегии;

- Перспективность: антикризисная стратегия должна не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале – для "рывка в перед" и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной  стратегии важно учитывать следующие  группы факторов внешние и внутренней предпринимательской среды:

1. Основные тенденции  развития макро и микросреды;

2. Интересы собственников;

3. Ресурсные и бюджетные  ограничения;

4. Интересы групп влияния;

5. Модели поведения  конкурентов (их промахи и достижения);

6. Имеющиеся у компании  ключевые компетенции, значимые  для потребителей в условиях кризиса.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии может  быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация  деятельности антикризисной рабочей  группы.

2. Аудит внешней и  внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала  рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических  и тактических целей развития  компании.

5. Генерирование и  сравнительный анализ стратегических  альтернатив.

6. Оценка рисков реализации  альтернативных антикризисных стратегий  и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная  компоновка антикризисной стратегии  маркетинга.

8. Разработка плана  антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг  ключевых бизнес-процессов, влияющих  на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы  индикаторов оценки реализации  стратегии и мониторинг эффективности  реализации антикризисной стратегии.

Рекомендуемый регламент  работ антикризисной рабочей  группы (АРГ):

1. Совет директоров  формирует и утверждает состав АРГ.

2. АРГ организовывает  собрание (совещание, фокус-группы, мозговые штурмы) во всех департаментах,  отделах и повесткой: "Рекомендации  и предложения о работе компании  в период кризиса".

3. Под руководством  и при непосредственном участии  АРГ создаются три проектные группы (возможно и большее количество групп, особенно в крупных компаниях): группа стратегического управления, группа управления инновациями, группа управления маркетингом и сбытом.

4. АРГ формирует перечень  целей и задач деятельности  проектных групп состав основных инструментов и регламент их деятельности.

5. АРГ описывает и  регламентирует схемы взаимодействия  между компаниями департаментами  для реализации антикризисных  задач.

6. АРГ разрабатывает  показатели и предварительные  критерии оценок выполнения разработанных антикризисных задач.

7. АРГ разрабатывает  календарный план антикризисных  мероприятий.

8. Функциональные подразделения  на основании календарного плана  антикризисных мероприятий разрабатывает  детализированные календарные рабочие  программы.

9. В случае необходимости  в крупных компаниях в водится  должность менеджера Владельческого  контроля (в статусе Исполнительного  директора), который возглавляет  специальный отдел владельческого  контроля.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии могут быть сведены к трем вариантам описанных в таблице 1.1

 

Таблица 1.1 Варианты антикризисной стратегии

Возможные стратегии	Маркетинговые инструменты
	Товаропотоки	Затраты на маркетинг	Цены	Продвижение
Расширение рынка сбыта, выход  предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта	Средней интенсивности, с тенденцией к росту	Высокие	Гибкие	Агрессивное
Утверждение предприятия на освоенных  рынках, удержание позиций. Рост или  сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта	Интенсивные	Средние	Высокие или средние	Устойчивое, постоянное давление на рынок
Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация  потери рыночной доли	Средней интенсивности	Невысокие	Средние или низкие	Пассивное

 

 

 

1.3. Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента   и  антикризисных  механизмов  предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 – Взаимодействие  механизмов  финансового менеджмента и антикризисных механизмов  предприятия

 

Принципиальные  отличия  механизмов  антикризисного  управления  предприятием  от  финансового  менеджмента  заключаются  в  смене  критериев  принятия  решений.  В  рамках  нормального  финансового  состояния  предприятия  основные  критерии  или  цели  эффективности предприятия  сводятся  к  обеспечению  долгосрочного  успешного  развития  бизнеса  и  максимизации  прибыли.  При  переходе  предприятия  в  кризисное  состояние  долгосрочный  аспект  теряет  свою  актуальность  («нет  будущего»),  а  в  краткосрочном  аспекте  критерием  или  целью  становится  максимизация доходов  или  экономия  денежных  средств.  При  этом  максимизация  денежных  средств  осуществляется  мерами,  не  приемлемыми  с  позиций  финансового  менеджмента.  Антикризисное  управление  допускает  любые  потери  (текущие  и  будущие),  ценой  которых  можно  добиться  восстановления  платежеспособности  предприятия  сегодня.  Наступление  кризиса  означает  превышение  расходования  денежных  средств  над  их  поступлением  в  условиях  отсутствия  резервов  покрытия  и  появления  так  называемой  «кризисной  ямы».  Заполнение  этой  «кризисной  ямы»  может  быть  осуществлено  срочным  увеличением  поступлений  денежных  средств  (максимизацией)  и  срочным  уменьшением  текущей  потребности  в  оборотных  средствах  (экономией).

Взаимодействие  механизмов  антикризисного  управления  и  финансового  менеджмента  проявляется  следующим  образом:

1) нормальное  финансовое  состояние  предприятия  поддерживается  механизмами  финансового   менеджмента,  направленными  на  реализацию  выбранной  базовой  стратегии  развития основной деятельности. Одновременно  осуществляется  мониторинг,  обнаружение  ранних  признаков  кризиса,  диагностика  и  идентификация  финансового  состояния  предприятия,  являющиеся  частью  превентивных  механизмов  антикризисного  управления;

2) в  предкризисном   финансовом  состоянии  предприятия   механизмы  финансового  менеджмента   дополняются  антикризисными  механизмами противодействия   развивающемуся  кризису.  Эти меры  направляются  на  недопущение дальнейшего развития  кризиса,   устранение  допущенных  структурных  диспропорций,   выход  предприятия  из  предкризисного  финансового  состояния  и  переход  его  в  нормальное  финансовое  состояние.  В  предкризисном  финансовом  состоянии  не  реализуются  в  полной  мере  базовые  функциональные стратегии  развития производства и сбыта;

3) в  кризисном   финансовом  состоянии  предприятия   механизмы  финансового  менеджмента  сочетаются  с  антикризисными  мерами  санации,  призванными  подавить  причины  кризиса,  не  допустить  банкротства  предприятия  и  вернуть  его  в  предкризисное  финансовое  состояние.  Принципиальное  отличие  механизмов  антикризисного  управления  от  традиционного  управления  проявляются  в  срочности  их  осуществления,  в  отсутствии  резервных  ресурсов  и  в  необходимости  идти  на  любые  потери,  недопустимые  в  традиционном  управлении,  ради  максимизации  денежных  средств  (увеличения  денежных  средств  и  уменьшения  потребности  в  оборотных  средствах).

 

Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе  «Победа» Красноармейского района

2.1 Краткая  производственно-экономическая характеристика  Колхоза «Победа» Красноармейского  района.

Колхоз «Победа» занимается выращиванием продукции растениеводства и животноводства. Направление хозяйства – производство и реализацией зерновых культур, подсолнечника, а также продуктов животноводства в районах Саратовской области. Территория хозяйства расположена в Красноармейском районе Саратовской области.

Целями деятельности хозяйства являются расширение рынка  товаров и услуг, а так же увеличение прибыли.

Предметом деятельности хозяйства являются:

• производство, переработка, сбор, заготовка, реализация, закупка и хранение сырья и продукции растениеводства, животноводства;
• научно-техническое обеспечение сельскохозяйственного производства различных форм хозяйственной собственности;
• производство товаров народного потребления;
• ремонт сельскохозяйственной техники и автотранспорта;
• маркетинговые, организационные виды услуг физическим и юридическим лицам;
• сдача в аренду недвижимого имущества.

Высшим органом управления хозяйства является председатель.

К исключительной компетенции  председателя относятся следующие  вопросы:

• определение основных направлений деятельности хозяйства, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал общества;
• назначение исполнительного органа предприятия и досрочное прекращение их полномочий, установление размера выплачиваемого им вознаграждения;
• принятие решения о ликвидации или реорганизации хозяйства, путем единогласного принятия решения;
• заключение хозяйством сделок, совершение которых имеется заинтересованность в предусмотренных законодательством РФ случаях.

К хозяйству подходит дорога с твердым покрытием. Состояние дорог хорошее.

Климат на территории континентальный, с холодной, малоснежной зимой и жарким, сухим летом. Средняя температура января от -8С до -18С, июля — от +22С до +24С. Количество осадков — около 350 мм в год.

Почвы преимущественно  чернозёмные, тёмно-каштановые.

Сфера деятельности предприятия: производство с/х продукции.

Целью Колхоза «Победа» является извлечение прибыли из основного вида деятельности, а также активное проведение мер по стабилизации и развитию экономики Красноармейского района Саратовской области и поселковой инфраструктуры. Для достижения своих целей хозяйство может совершать любые сделки, не противоречащие действующему законодательству РФ, в том числе осуществлять внешнеэкономические торговые, посреднические операции. Общество является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, круглую печать и штампы в соответствии с законодательством РФ. Хозяйство имеет на праве собственности, обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком истцом в судах Российской Федерации.

2.2 Организационная  структура управления Колхоза  «Победа» Красноармейского района.

Председатель Колхоза «Победа» осуществляет руководство текущей деятельностью общества

Председатель хозяйства:

• без доверенности действует от имени хозяйства, в том числе представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях РФ и за ее пределами;
• без доверенности совершает сделки и иные юридические действия от имени хозяйства, открывает в учреждениях банков рублевые и валютные счета хозяйства;
• утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками хозяйства;
• организует и осуществляет мероприятия по гражданской обороне, обеспечивает организацию воинского учета.

Главный экономист ставят конкретные задачи для конкретных отделов и работников. Также производится координация деятельности отделов и служб, обеспечение бесперебойности производства и управления качеством, учитывается поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, рабочей силы; готовятся отчеты о деятельности предприятия; ведется баланс предприятия, учет и анализ заработной платы; отчитываются перед налоговыми органами; ведутся дела с банками, инвесторами; проводиться анализ хозяйственной деятельности.