Антикризисное управление на базовом предприятии энергообеспечении

Содержание

Введение

Глава 1. Основы антикризисного управления на предприятии

1.1. Теоретические основы антикризисного менеджмента на предприятии

1.2. Организационные аспекты построения системы антикризисного управления на предприятии

1.3. Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента  и  антикризисных  механизмов  предприятия

 

Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района

2.1 Краткая производственно-экономическая  характеристика Колхоза «Победа»  Красноармейского района.

2.2 Организационная структура  управления Колхоза «Победа»  Красноармейского района.

2.3 Технология разработки  и принятия управленческих решений в Колхозе «Победа» Красноармейского района.

2.4 Анализ показателей  эффективности управления Колхоза «Победа» Красноармейского района.

2.5 Анализ производственно-хозяйственной деятельности Колхоза «Победа» Красноармейского района

 

Глава 3. Формирование стратегии эффективного управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района.

3.1 Выявление резервов эффективного управления предприятием

3.2 Стратегические мероприятия по совершенствованию управления

3.3 Экономическая эффективность  предлагаемых управленческих решений. 

 

Выводы и  предложения

Список литературы

 

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

Цель исследования: изучить  методические и законодательные  основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Задача исследования: рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.

Хронологические рамки охватывают период от 2007 - 2011 год.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Основы антикризисного управления на предприятии» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также инструменты антикризисного управления.

Во второй главе «Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района» дается производственно-экономическая характеристика предприятия, а также производится детальный анализ организационной структуры предприятия. Особое внимание уделяется анализу экономической эффективности управления за последние три года.

Третья глава «Формирование стратегии эффективного управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района» направлена на выявление перспективных направлений повышения эффективности управления предприятием.

 

Глава 1. Основы антикризисного управления на предприятии 

 

1.1. Теоретические  основы антикризисного менеджмента  на предприятии

Современная экономика  имеет тенденции как положительного так и отрицательного влияния на человечество в целом, и на отдельно взятые социально-экономические системы в частности. Одним из самых значимых отрицательных влияний на развитие и деятельность системы является экономический кризис. При обширном взгляде на кризис можно понять, что он так само нужен развивающийся системе, как и стабильное состояние. Поэтому кризис нужно рассматривать как переломный момент в развитии системы.

Сам термин кризис, следует  обозначить, как крайнее обострение противоречий в социально-экономической  системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризисов могут  быть самые разнообразные. Экономической  наукой к данному времени разработано  целый ряд разных теорий, объясняющих  причины экономических циклов и  кризисов. Также разделяют определенные виды кризисов и классифицируют их по направлениям. В понимании кризисов большое значение имеют не только его причины, а и разнообразные последствия, которые могут иметь и положительный, и отрицательный характер.

В умах человечества кризис ассоциируется с неприятностями, стремление избегать которых заложено на генетическом уровне. Стремление это присутствовало и на момент возникновения первого кризиса, произошедшего в Англии, в 1825 году, и вплоть до последнего мирового экономического кризисов.

Таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и ее необходимо предвидеть и прогнозировать.

По сути, это и является основой антикризисного управления. В управлении всегда существует риск циклического развития системы, изменение соотношения управляемых и неуправляемых процессов .

В определенной мере, управление социально-экономической системой всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования иго факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций. Кроме того, необходимо знание циклического характера развития социально-экономической системы.

Необходимостью антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации.

Для этого и строится система антикризисного управления, основанная на борьбе с группами проблем.

Проблематику антикризисного управления можно разделить на четыре группы.

Первая группа – проблемы распознавания кризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его  характер. От этого зависит возможное  предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблемы антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности  организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. Эта группа включает и комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, психологические проблемы.

Третья группа представляет собой проблему в диверсификации технологии управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Важны также проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирования антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем  антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом  управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

 

 

 

1.2. Организационные  аспекты построения системы антикризисного  управления на предприятии

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или  становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предвидеть, отодвигать;

в) к кризисам можно  и необходимо готовится;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела  управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

К сожалению, готовых  универсальных рецептов антикризисного управления не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления предприятием.

С организационных позиций  можно выделить три основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1 . Экстренно собирается антикризисная команда, которая  решает ситуационные проблемы "по мере их поступления":

- антикризисную команду  составляют, как правило топ - менеджеры компании; в этом случае  директор становится руководителем  антикризисной команды и берет  на себя всю ответственность  по выводу компании из кризиса.

- как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, ограниченный позитивный эффект.

Модель 2. Изначальное  наличие в компании системы стратегического  планирования и заранее назначенной  антикризисной команды или отдела . Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировки антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 3. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию.

Такая модель поведения  оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление.

Основные принципы антикризисного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных  явлений на рынке и в деятельности  предприятия.

В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинга исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

В фокусе внимания: работа на оперативном уровне, с текущий  информацией. Следует отметить, что  в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования  на кризисные явления.

Любое кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован! В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предпринимателю рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу.

В фокусе внимания: сроки  и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений. Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительную дисциплину.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению.

Механизмы нейтрализация  угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

В фокусе внимания: реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие  при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4 . Полная мобилизация  и реализация внутренних возможностей  выхода предприятия из кризисного  состояния.

В борьбе с угрозой  банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.