Управление персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма «Музенидис Трэвел Оренбург»

Итак, каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

 

 

3.1 Переход системы управления кадрами к управлению человеческими ресурсами

 

Одной из проблем, выявленных в результате анализа деятельности фирмы «Музенидис Трэвел Оренбург» - является текучесть кадров. Для ее решения необходимо стремиться к стабилизации коллектива работников. Под стабильностью коллектива обычно понимается сохранения постоянного состава работающих. На практике она представляет динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и всякий раз вновь восстанавливаемое вследствие мобильности участников производства.

Трехлетний стаж работы в  одной организации позволяет  рабочему приобрести профессию, достигнуть среднего уровня квалификации и стать  кадровым рабочим, найти свое место  в коллективе, выяснить возможности  удовлетворения жилищно-бытовых потребностей, оценить перспективы продвижения.

В связи с этим мотивационную  программу организации «Музенидис Трэвел Оренбург» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают:

а) разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения;

б) определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых или управленческих механизмов распределения вознаграждения;

в) разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников как основы системы материального стимулирования персонала;

г) согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

- служащих;

- руководство;

- сотрудники (по мотивационным категориям);

д) согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

- сотрудников;

- служащих;

·-руководства;

е) разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная или нематериальная составляющие, основные или дополнительные выплаты, долгосрочные или краткосрочные выплаты, постоянная или переменная части);

ж) определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

- предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

- предоставление описания индивидуальных целей сотрудников и руководства компании;

- предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

- предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ;

з) разработка и утверждение системы стимулирования, включающей следующее:

- разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

- разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

- разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.

Оплата труда является одним из существенных элементов  внутрифирменного бюджета. Программы  оплаты труда, которые начали вводиться  в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию  многих компаний. Низкая эффективность  этих программ определяется рядом причин:

- неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.

- секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.

- плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

На современном этапе  управления одним из перспективных  направлений, которые можно использовать и на исследуемом предприятии, является переход от управления кадрами к  управлению человеческими ресурсами.

К основным принципам управления человеческими ресурсами относят  следующие:

- эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

- система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

- вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации;

- развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

- занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

- индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Для реализации этих принципов  на исследуемом предприятии предлагается провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия.

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический).

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

- иметь стратегию развития производства и персонала;

- иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе;

- обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашей должности;

- иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями;

- научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям;

- необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

Система управления персонала  должна прививаться к системе  планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

На сегодняшний день организацией работы с персоналом предприятия  занимаются директор и бухгалтер. На ранних стадиях развития фирмы этого  было достаточно, но в современных условиях при перспективе дальнейшего расширения бизнеса возникает необходимость выделить отдельного человека - инспектора по кадрам - для более полного и эффективного управления человеческими ресурсами. Организационная структура предприятия насчитывает на данный момент 10 человек, поэтому нет необходимости выделения целого Отдела кадров, как структурного подразделения, достаточно ввести одного человека, который будет выполнять все соответствующие функции.

Задача инспектора по кадрам при приеме на работу становится поиск  ограниченного числа кандидатов на занимаемую должность, аттестация их на предмет соответствия должности  и выбор по определенным критериям  единственного человека

Кроме функций, известных  еще со времен социализма инспектор  отдела кадров должен осваивать новые  перспективные направления в  своей работе, которые позволят создать  систему управления человеческими  ресурсами, которая включает в себя:

- формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни;

- новые трудовые отношения - этика деловых отношений. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;

- развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…);

- маркетинг персонала;

- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;

 

3.2 Разработка  мероприятий по совершенствованию  управления персоналом в «Музенидис  Трэвел Оренбург»

 

На предприятии «Музенидис Трэвел Оренбург» применяется повременная оплата труда: (клады и почасовая оплата), состоящая из двух частей: постоянной (оклад) и переменной (премии, надбавки, компенсации).

Для дальнейшего повышения  эффективности управления персоналом на «Музенидис Трэвел Оренбург» предлагается внести изменения в организационную структуру работников предприятия. Оценив квалифицированную работу менеджеров, предлагается назначить одного из них старшим менеджером и подчинить ему все остальных менеджеров и менеджеров-секретарей. Таким образом, он сможет контролировать процесс работы всех взаимосвязанных элементов процесса продажи товаров.

Проанализируем необходимые  затраты, для внедрения предложенных мероприятий. Введение новых должностей в первую очередь подразумевает  увеличение фонда оплаты труда. Для  инспектора по кадрам будет установлен оклад - 9 000 руб. в месяц, т.е. 108 000 руб. в год (без учета ЕСН - единого социального налога). Оклад менеджера будет на уровне 10 500 руб. в месяц, т.е. 126 000 руб. в год (без учета ЕСН)

В агентстве уже существует система бонусов (так называемая 13 зарплата), также оценивается работа каждого сотрудника доплатами и надбавками (за профмастерство, совместительство, сверхурочную работу и т. д.) или предоставлением дополнительного свободного времени (отгула). Для установления взаимосвязи между вложением труда каждого конкретного работника в общее дело предлагается новая система премирования, так называемое групповое стимулирование в таблице 6.

 

Таблица 6 – Предлагаемая система премирования сотрудников организации

 

Работники	Показатель премирования	Критерии премирования	Уровень премирования
Менеджеры, менеджеры-секретари	Выполнение плана продаж	До 80%	-
		80-90%	7
		90-100%	10
		100-110%	15
		Свыше 110%	20
	Качественное обслуживание и выполнение заданий	Без нареканий со стороны  руководства и клиентов	10
		При наличие 1-2 нареканий	5
		Более трех претензий	-
Руководители-специалисты	Выполнение плана продаж	До80%	-
		80-90%	7
		90-100%	10
		100-110%	15
		Свыше 110%	20
	Увеличение прибыли относительно прошлого месяца	До5%	5
		5-10%	10
		Свыше10%	15

 

Данная система премирования позволит повысить мотивацию в коллективе и даст возможность каждому работнику  почувствовать свой вклад в результат  деятельности организации.

Кадровая политика в области  повышения квалификации персонала  и его переподготовки основывается на анализе профессионально-квалификационного  уровня сотрудников и растущих требований к качеству работы, предъявляемых  со стороны руководства. Таким образом, в основном планируется обучение руководителей структурных подразделений и работников, имеющих среднее и среднее техническое образование. Руководство компании заинтересовано в повышении образовательного уровня своих сотрудников.

С 1 января 2010 г. был увеличен МРОТ (минимальный размер оплаты труда) до 4 330 руб., в связи с этим предлагается увеличить размер доплаты за выслугу  лет (стаж работы).